Polegała na tym, że jedna grupa pracowała na małych liczbach, od jednego do dziewiątki. Natomiast druga grupa wykonywała dokładnie te same działania tylko na tysiącach. Przez pół godziny mózgi osób z tych dwóch grup pracowały na najwyższych obrotach. Uczestnicy eksperyment kończyli więc mocno zmęczeni.

Biorący udział w eksperymencie nie wiedzieli jednak, że ten etap nie był wcale najważniejszą częścią badania. Po zakończeniu ich zmagań z szybkim liczeniem, niezwłocznie przeprowadzono ich do innych sal, gdzie zadawano im różne pytania fokusowe.

Przykładowo, pokazano im zdjęcie mężczyzny, zadając pytanie, ile ma lat, czy zdjęcie samochodu z pytaniem ile kosztuje. Tych pytań było około czterdziestu. Było ich na tyle dużo, że różnice w odpowiedziach nie mogły być wynikiem przypadku.

Okazało się, że respondenci wykonujący te same działania matematyczne, ale pracujący na tysiącach podawali dużo wyższe wartości, od tych którzy pracowali na jednostkach.

Haczenie

Jeżeli zaczniemy bacznie obserwować otaczający nas świat, szybko zorientujemy się, że mechanizm haczenia działa na nas na okrągło i jest nagminnie wykorzystywany.

Czym innym, jeżeli nie próbą haczenia jest podnoszenie ceny, a następnie robienie promocji, skłaniając nas do podjęcia impulsowych decyzji zakupowych, czy też wychodzenie w negocjacjach z tak zwanego „wysokiego C”?

Ostatnio zdałem sobie sprawę, że z ulgą odczytałem na dystrybutorze cenę za paliwo na poziomie trochę przekraczającym sześć złotych za litr. Dopiero po chwili zdałem sobie sprawę, że gdybym taką cenę zobaczył jeszcze dwa lata temu, byłbym przerażony lub oburzony. Cóż, ale jak widać, cena litra paliwa, która w pewnym momencie wahała się w granicach ośmiu złotych skutecznie mnie „zahaczyła” i sześć złotych z małymi groszami wydawało mi się całkiem atrakcyjną propozycją.

Opisywany powyżej mechanizm nazywa się haczeniem pierwotnym. Jest prosty i najczęściej odruchowo rozpoznawalny przez wielu z nas. Kiedyś widziałem świetny mem podpisany tylko nazwiskiem „Dąbrowski”.

Rysunek przedstawiał siedzącego nad gazetą mężczyznę, który sam do siebie mówi: „myślałem, że jest źle, ale wychodzi na to, że jest dobrze, bo piszą, że będzie gorzej”.

@@

Jednak jest gorsza odmiana haczenia. Jest ona bardziej niebezpieczna, ponieważ dużo trudniej ją zidentyfikować. Jest to haczenie wtórne. Polega ono na, często niezauważanym dla nas samych, mechanizmie polegającym na przyzwyczajaniu się do pewnego stanu lub poziomu emocji i (na tym nienaturalnym tle) przesuwaniu granic.

Jak dowodzą badania psychologiczne dokonywane w Ukrainie, osoby mieszkające w tym kraju, w dużo mniejszym stopniu niż przed wojną odczuwają niepokój i dyskomfort związany z bezpośrednim zagrożeniem życia i zdrowia. Na terenach bezpośrednio objętych walkami, nawet widok ludzkich zwłok, nie wywołuje już takich negatywnych reakcji, jak przed rozpoczęciem konfliktu zbrojnego.

Jaki to ma wpływ na biznes?

Po pierwsze mechanizm ten bardzo często jest wykorzystywany manipulacyjnie. Zarówno w biznesie, ale też w naszym życiu prywatnym. Pisałem już o wychodzeniu w negocjacjach z tak zwanego „wysokiego C”. Wielokrotnie więc, rozpoczęcie naszych rozmów dużo wyżej niż oczekiwany wynik powoduje, że druga strona odnosi się do niego jako do swoistego rodzaju wzorca.

W takim przypadku, każde ustępstwo wydaje się korzystne. Mogliśmy zapłacić sto złotych, a wynegocjowaliśmy, że cena będzie wynosił 87! Super! Bardzo często jest to błędne myślenie, ponieważ godziwa cena powinna być dużo niższa.

Tak na marginesie pragnę dodać, że nieadekwatnie wysoka cena (o ile od razu nie spowoduje impasu w rozmowach), może mieć na nas jeszcze jeden niekorzystny wpływ. Dość często, pryzmatujemy jakość przez cenę. Coś, co jest drogie, automatycznie kojarzy nam się z produktem lub usługą o wyższej jakości, niż ten produkt o niższej cenie.

Tak jak pisałem, dużo bardziej niebezpieczne jest haczenie wtórne. To tkwienie przez dłuższy czas w nienormalnej sytuacji, zakłamanej rzeczywistości, jest jak taki psychologiczny rak, który powolnie rozwija się w naszej głowie, powodując przesuwanie granic, przez co zmienia się nasze postrzeganie banchamarku, co rozumiem jako porównanie do realnego rynku lub innego punktu odniesienia.

Pamiętajmy, że aby móc zachować skalę zawsze musimy się do czegoś odnieść. Inaczej nie będziemy wiedzieli, czy coś jest duże, czy małe, drogie czy tanie, a często nawet dobre czy złe.
Pewnie od razu widzicie Państwo, jak szeroko może występować to zjawisko psychologiczne. Począwszy od kwestii biznesowych, na relacjach w pracy, toksycznych związkach lub polityce skończywszy.

Jak się przed tym bronić? Jest tylko jedna droga. Wiedza, która wzbudza nasz rozsądek! Jeżeli wiemy, jak działa ten mechanizm, możemy przez cały czas resetować obraz świata wokół nas i porównywać go do prawdziwego, a nie przekłamanego wzorca. Nie poddawajmy się automatyzmom i myślmy rozsądnie.

Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży

Jeżeli nie możecie się Państwo doczekać, aby dowiedzieć się co to za problem, to już spieszę z wyjaśnieniem. Pytanie to brzmiało: kiedy skończyć negocjacje?

Jeżeli zastanowimy się głębiej nad tym zagadnieniem, pewnie zdamy sobie sprawę, że odpowiedź wcale nie jest taka łatwa. Potrafię sobie wyobrazić sytuację, w której negocjujemy, a druga strona z pewnymi oporami, ale jednak zgadza się na nasze kolejne żądania. To kiedy się zatrzymać i wyciągnąć rękę na zgodę? A może uda się jeszcze trochę urwać?

Wydaje się, że nie skorzystanie z takowej szansy byłoby bezsensowną stratą. Jest jeszcze gorzej, kiedy nasz partner w rozmowach stosunkowo łatwo oddaje nam kolejne ustępstwa. Jeśli jednak przesadzimy i powiedzą nam nie? To co wycofać się z wcześniejszych żądań? To tak trochę stracić twarz…

Im bardziej się nad tym zastanawiamy, tym odpowiedź wydaje się trudniejsza. Jak to wygląda z punktu widzenia profesjonalnych rekomendacji negocjacyjnych?

Optimum

W tym przypadku możemy znaleźć odpowiedź, ale należy połączyć ze sobą kilka rekomendacji w jedną. Zacznijmy od przygotowania. Najlepsi negocjatorzy na świecie twierdzą, że przygotowanie wielokrotnie jest ważniejsze niż sam proces negocjacyjny. Podczas przygotowania powinniśmy określić sobie wiele parametrów, ale z punktu widzenia naszego dylematu szczególnie ważne są dwa. Pierwszy to tak zwane optimum. Co to jest?

Jest to nasze negocjacyjne 100 proc. Czyli właśnie podczas przygotowania powinniśmy zastanowić się, w jakim momencie, po spełnieniu jakich wymagań, po uzyskaniu jakich negocjacyjnych ustępstw, będziemy mogli sobie powiedzieć – tak mamy, co chcieliśmy. Uwaga, to wcale nie oznacza, że w sprzyjających okolicznościach nie możemy negocjować więcej. Jednak w sytuacji, w której czujemy, że balansujemy na granicy negocjacyjnego impasu, świadomość tej granicy jest dla nas bardzo pomocna.

Ludzie unikają określania optimum jak ognia. Dlaczego? Bo jest to trudne i ryzykowne. A jak dałoby się wyrwać od klienta więcej? To jest prawidłowe myślenie. Jednak świadomość optimum versus to, co dzieje się podczas negocjacji, kompletnie zmienia nasze postrzeganie kolejnych żądań.

Mówiąc inaczej, ustalenie sobie optimum daje nam pewien komfort, niweluje bowiem ryzyko negocjacyjnego nienasycenia. Gdy go nie określimy, za każdym razem możemy być niezadowoleni z wyników naszych negocjacji. Róbmy to więc chociażby mając na względzie nasze zdrowie psychiczne.

Jeszcze ważniejsze, jest to w przypadku, kiedy jesteśmy przełożonymi i wysyłamy w bój naszych pracowników, na przykład, kupców czy sprzedawców. Dzieje się tak z dwóch względów. Po pierwsze, nasz podwładny, który wie, na czym stoi, jest dużo silniejszym negocjatorem. Jest pewny swego, wie, do jakiego punktu dąży. Jednak to nie wszystko.

Drugi, równie ważny czynnik, powoduje, że ma komfort w negocjacjach wewnętrznych z nami, jako z przełożonymi.

@@

O co chodzi?

Pracownik, który nie wie, jakie ma postawione przed sobą negocjacyjne zadanie, na przykład szef mówi: „idź i wyrwij jak najwięcej”, boi się wrócić do firmy, ponieważ może mieć podejrzenia, że możemy być wiecznie niezadowoleni. W szczególności, kiedy nie uczestniczyliśmy w spotkaniu, nie czujemy tej presji, której był poddany nasz pracownik lub pracownica. £atwo wówczas krytykować lub dawać dobre rady.

Co się wówczas dzieje? Nieświadomie wpychamy podwładnego w defensywę. Zawsze więc usłyszymy, że więcej się nie dało, że byli agresywni, etc. To wcale nie musi być prawda, ale w ten sposób taka osoba buduje swoją negocjacyjną siłę wobec nas. Wówczas taka rozmowa, nikomu nie przynosi korzyści.

Szef, któremu podwładny kłamie, a jeżeli nie to przynajmniej koloryzuje, traci autorytet, ale też firma traci, ponieważ nie wchodzi w posiadanie prawdziwej informacji. Prawda jest niezwykle cennym aktywem. Więcej pisałem o tym w artykule „firma jak linia lotnicza”, zawsze możecie Państwo sięgnąć do archiwów Gazety MŚP, aby dowiedzieć się więcej na ten temat.

Limity

Kolejnym arcyważnym elementem, na jaki musimy zwrócić uwagę podczas przygotowania to limity.

O co chodzi tym razem? Określenie limitów, czyli naszych granic, do których możemy negocjować, ogranicza ryzyko, że my lub nasi ludzie, pójdą dalej, niż powinni. Limity możemy budować na podstawie tak zwanej BATNA (inaczej mówić „benchmarkując”, czyli porównując się do rynku) lub po prostu ustanowić je „spod palca”, odnosząc się przykładowo do naszych kosztów, oczekiwanego poziomu marży i wielu innych czynników najczęściej pochodzących z naszych wewnętrznych wyliczeń.

Jeżeli prawidłowo zidentyfikujemy negocjacyjne sygnały, a mając wiedzę jak je czytać dość łatwo zauważyć przesłanki, czy druga strona jest gotowa dalej ustępować, czy jesteśmy na granicy impasu mamy większość danych do podjęcia decyzji.

Na koniec jeszcze jedna ważna uwaga. Otóż, aby to wszystko zrobić, już w trakcie procesu, należy często korzystać z przerw. Nasz ludzki mózg nie jest w stanie wymyślać argumentów, na to, co przed chwilą usłyszał od drugiej strony, szukać nieszablonowych rozwiązań i na bieżąco analizować strategię.

Dlatego jedynym panaceum na ten problem są przerwy. Danie sobie chwili spokoju na zastanowienie się co dalej, negocjujemy, czy kończymy, jest najlepszym sposobem na podjęcie właściwej decyzji.

Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży

Na potwierdzenie tej tezy w internetowym wydaniu Gazeta.pl możemy przeczytać: „Obłożenie nad morzem nie jest jednolite – zależnie od lokalizacji sięga od 50 do 90 proc. Najwyższe obłożenie mają albo najdroższe, pięciogwiazdkowe hotele, albo ośrodki kempingowe, miejsca, w których nie ma recepcji – tak Hanna Mojsiuk, prezeska Północnej Izby Gospodarczej, odpowiada na pytanie o pustki nad Bałtykiem”.

W innym artykule możemy znaleźć takie informacje: „Wakacje 2023 nie są (jak na razie) najbardziej udanymi dla polskiej branży hotelarskiej i gastronomicznej. W sieci nie brakuje doniesień o niewielkiej liczbie plażowiczów. I chociaż w wielu wpisach pojawia się słowo „pustki”, to raczej nie można powiedzieć, że Polaków nad Bałtykiem nie ma. Jest ich po prostu mniej”.

Jakość za rozsądną cenę

Niedawno wróciłem znad polskiego morza. Tydzień spędziłem ze znajomymi w Sopocie. Były to pierwsze dni, po prawie trzytygodniowym Armagedonie, związanym z pogodą, zaraz po długim sierpniowym weekendzie. Pogoda dopisała . Słońce, wymarzona temperatura do opalania i kąpania. Turystów jednak wcale nie było aż tak dużo. Ze zdziwieniem skonstatowałem, że w knajpkach przy plaży raczej nie muszę czekać na kawę, czy posiłek, a prawie wszędzie były wolne stoliki. Na plażowym piasku też raczej pustki.

Któregoś dnia, idąc na spacer, natknąłem się na bar, który znajduje się niedaleko centrum tego kurortu. A tam, tłumy. Wszyscy czekają po trzydzieści, czterdzieści minut w kolejce do kasy!
Coś przestało mi się zgadzać. Dwieście metrów dalej, puste stoliki, tutaj dziki tłum!

Odpowiedź przyszła szybko – ceny! Ten bar serwował smaczne dania po umiarkowanych kosztach.

Ponieważ od lat zajmuję się negocjacjami, odruchowo zacząłem zastanawiać się nad tą sytuacją. Na pozór wydaje się, że polityka pricingowa (cenowa) ma z negocjacjami niewiele wspólnego, ale po dłuższym zastanowieniu zadałem sobie pytanie: czym jest, jeżeli nie formą komunikacji pomiędzy przedsiębiorcą a jego klientem? Jeżeli tak ją potraktujemy, są to negocjacje w swojej czystej formie.

Jak na dłoni widzimy dwie strategie. Pierwsza strategia to niższa cena, ale w konsekwencji większy obrót, co w praktyce powoduje wyższy zysk, ale pochodzący z masy wolumenu sprzedaży. Druga strategia to trzymanie wysokich cen, nawet przy ograniczeniu liczby klientów.
Która z nich będzie lepiej sprawdzać się w obecnych czasach?

Pewnie jedna i druga ma swoje wady i zalety. Uwzględniając jednak dodatkowe czynniki zewnętrzne w postaci galopującej inflacji i znacznej utracie siły nabywczej pieniądza, co w konsekwencji powoduje ubożenie ludzi, nawet tych z klasy średniej, moim skromnym zdaniem strategia trzymania cen jest utopijna.

@@

Dzieje się więc to, co się dzieje. Klient zamożny, który nie zwraca uwagi na cenę, zapełni miejsca w najlepszych i ekskluzywnych restauracjach i hotelach. Przetrwają też obiekty mające najbardziej racjonalny stosunek ceny do jakości i najtańsze.

Chciałbym teraz przytoczyć, mocno emocjonalną ocenę, którą zasłyszałem, idąc po gofra do małego punktu gastronomicznego na plaży. Brzmiała ona mniej więcej tak: „Mam nadzieję, że przedsiębiorcy, których oferta skierowana jest do klienta z klasy średniej (i tej grupy ludzi, którzy muszą dokładnie liczyć pieniądze w portfelu), a proponują ceny z wyższej półki, jak najszybciej znikną z polskich plaż”.

O ile dobrze pamiętam, pojawiło tam się słowo „bankructwo”, ale nie jestem w stanie dokładnie powtórzyć tej wypowiedzi.

Dlaczego ktoś pozwolił sobie na tak emocjonalną ocenę?

Byliśmy we dwójkę przy ladzie. Ja, a przede mną młoda kobieta, nie licząc dzieci, w liczbie, o ile się dobrze doliczyłem, pięciu, Wszystkie dzieci głośno domagały się gofra. Tylko że ten gofr z dodatkami kosztował 23 złote! Kwota ta pomnożona razy pięć dawała 115 zł!

Szybko zastanowiłem się, jaki jest koszt wytworzenia takiego gofra?

Pewnie waha się w granicach 3-4,5 zł za sztukę. Uwzględniając koszty stałe, takiego przedsiębiorcy, wynajem lokalu, wynagrodzenie pracowników, koszt mediów i zysk przedsiębiorcy, (przy w miarę sensownym obrocie), godziwa cena powinna wahać się w granicach 8-10 zł. Czy naprawdę, muszą sprzedawać swoje wyroby z zyskiem sięgającym 200 proc.?

Widziałem, z jaką przykrością osoba ta musiała odmówić swoim podopiecznym. Stałem zaraz za nimi, trzymając w ręku pięćdziesięciozłotowy banknot, aby zrobić zakupy dla siebie. Obserwując tę scenę, poczułem taki niesmak, że odszedłem z kolejki, nic nie kupując.

Idąc z powrotem, w kierunku mojego leżaka, pomyślałem sobie jeszcze jedno. Negocjacyjnie oni sami robią sobie krzywdę, tego typu działania, mogą być dla tego typu przedsiębiorców przeciwskuteczne.

Dlaczego?

Znowu wrócę do internetowego wydania Gazety.pl i powołam się na tytuł jednego z artykułów, traktujących o liczbie turystów nad Bałtykiem w tym roku: „Pustki nad morzem. Nawet połowa miejsc czeka, aż Polacy się „odobrażą” na ceny i pogodę”.

Jeżeli, nadal będą tak postępować, proponując swoim klientom, absurdalne, niczym nieuzasadnione ceny, to po prostu ich klienci przestaną od nich kupować. Komu wówczas sprzedadzą swoje wyroby?

Oczywiście mogą próbować kontynuować tę strategię. Ponieważ zbyt wysokie ceny odstraszą sporą część klientów, podniosą je, aby nadrobić straty…
Tylko, czy to nie będzie prostą drogą do spełnienia życzenia tej Pani z kolejki?

Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży

Sklep, do którego się udaje, niestety jest na samym końcu centrum. Chcąc nie chcąc idąc wzdłuż wystaw, bezwiednie zerkam, co się na nich znajduje. Nagle w witrynie sklepu z elektroniką zauważam głośnik, o którym od dawna marzyłem. Nie jest przesadnie drogi. Trochę ponad tysiąc złotych.

Robię trzy, cztery kroki, mijam ten sklep. Ale mój mózg przeszywa myśl, przecież zawsze go chciałeś! Jak fajnie wyglądałby na szafce w gabinecie! Mógłbyś w końcu wieczorami posłuchać muzyki w jakości, o jakiej zawsze Ci chodziło.

Cofam się, co szkodzi chwilę pooglądać? Po 30 sekundach wchodzę do środka. Podchodzę do sprzętu. Jest włączony do prądu. Szybko łączę go z telefonem. Puszczam mój ulubiony kawałek muzyczny. O jejku, jak on brzmi!!! Stoję bez ruchu przez kolejną minutę. Słucham. W tym czasie w mojej głowie kłębią się myśli. Czy naprawdę jest to najlepszy czas na taki zakup? Naprawdę nie masz innych potrzeb? Pamiętaj, że jeszcze nie przysłali Ci nowego rachunku za prąd i gaz.

Ale jak kupisz sprzęt dobrej jakości, będzie Ci służył latami. Patrząc na niego, słuchając muzyki, będziesz zadowolony, więc nie będzie Ci już przychodziło do głowy, aby kupować inny sprzęt. Więc może warto „szarpnąć się” na taką inwestycję? Może w dłuższej perspektywie będzie ona wbrew pozorom opłacalna?

Analiza transakcyjna

Możemy ciągnąć ten „storytelling” jeszcze chwilę. Nie o to jednak chodzi. Wbrew pozorom opisuje on proces decyzyjny, który w mniejszym lub większym stopniu często dotyczy wielu z nas.

Od lat sześćdziesiątych ubiegłego stulecia funkcjonuje teoria, która stara się logicznie wytłumaczyć ten proces. Stworzył ją Eric Berne i nazywa się Analizą transakcyjną. W największym skrócie, według Pana Berne w każdym z nas funkcjonują trzy stany ego. Takie nasze różne „Ja” – trzy współistniejące schematy zachowania i odczuwania.

Pierwszy stan to „Dziecko”, które odpowiada za emocje, potrzeby, marzenia, chęci, najczęściej będąc naszym wewnętrznym głosem w stylu „chcę tego”.

Drugi stan to taki trochę nasz głos rozsądku. W tej teorii nazywany jest „Rodzicem”. To rodzic pyta: „ale czy naprawdę tego potrzebujesz?”

Trzecia część procesu podejmowania decyzji ma charakter bardziej analityczny. Mniej lub bardziej słusznie Berne nazwał tę część procesu głosem „Dorosłego”. Nasz mózg pyta nas. Halo, ale czy masz na to budżet? Nie podejmuj decyzji teraz, może w internecie znajdziesz ten głośnik taniej?

@@

Dlaczego postanowiłem zwrócić uwagę na tę teorię?

Z dwóch powodów. Pierwszy, że sam osobiście wielokrotnie przechodziłem taki proces myślowy, stąd czasami przechodzi mi przez głowę myśl: a może coś w tym jest?

Drugi powód wynika z faktu, że parę szkół sprzedażowych, nawet takich o zasięgu globalnym, przywiązuje do tej teorii sporo uwagi. Może więc warto przyjrzeć jej się trochę bliżej?

Jeżeli bowiem jest w niej źdźbło prawdy, to jej znajomość może pomóc nam pracować nie tylko samemu ze sobą, ale też być bardziej skutecznymi w przekonywaniu innych do naszych pomysłów lub próbując im coś sprzedać.

Analizując różne wersje teorii Analizy transakcyjnej funkcjonujące na polskim rynku „od tego momentu” dalsze rozumienie, w zależności od szkoły, trochę się różni. Bez względu, którą koncepcję przyjmiemy, może stanowić ona pomoc w rozumieniu procesu podejmowania decyzji. Najważniejsza różnica polega na patrzeniu na ten proces wertykalnie lub liniowo.

W największym skrócie, koncepcja wertykalna polega na tym, że w każdym z nas równolegle funkcjonują wyżej wymienione stany. W zależności, który jest silniejszy w momencie podejmowania decyzji, tak przebiega nasz proces myślowy.

Inne „szkoły”, traktują ten proces bardziej liniowo. Mówią coś w stylu: aby decyzja mogła zostać podjęta, zawsze na początku „wewnętrzne dziecko” musi powiedzieć „chcę”. Następnie musi zostać przekonany do niej rodzic i dorosły. Dopiero jak ten proces się zakończy, dokona się realna decyzja. Stąd czasami ludzie przeżywają zawody. Przecież chciał, był zainteresowany, powiedział tak, ale po jakimś czasie jednak się nie zdecydował! Być może powodem był fakt, że mówiono głównie do dziecka.

Oczywiście siła poszczególnych stanów w każdym z nas uzależniona jest od naszych indywidualnych cech osobowościowych. Bez względu, jaką typologię określania osobowości człowieka przyjmiemy, jedni podejmują decyzję bardziej impulsowo, inni każdy zakup muszą dokładnie przeanalizować i przeliczyć.

Co konkretnego wynika dla nas z tej teorii?

Jeżeli chcemy być skuteczni w procesie przekonywania innych, powinniśmy uwzględnić argumentację do tych trzech stanów. Uwaga, są to kompletnie różne argumenty!

Należy wzbudzić chęć zakupu, argumentując do dziecka. To zresztą próbują najczęściej robić młodzi stażem handlowcy. Tylko co z tego, że wzbudzimy potrzebę, jeżeli nie zadbamy o pozostałe stany? W szczególności, jeżeli osobowościowo osoba, którą przekonujemy, jest silnie analityczna lub bardzo pragmatyczna i rozsądna. W takim przypadku dziecko, do którego argumentujemy, w życiu nie przebije się przez silnego dorosłego i rodzica!

Ułożenie naszej argumentacji uwzględniające wszystkie te trzy stany, po pierwsze pomaga zwiększyć efektywność perswazji, po drugie może pomóc nam prawidłowo ułożyć strukturę wypowiedzi. Bez względu, czy przyjmiemy koncepcję liniową, czy wertykalną zmieni się tylko kolejność ułożenia argumentów. Wzbudzimy potrzebę, wyjaśnimy, dlaczego się to opłaca, uplasujemy nasze rozwiązanie w akceptowalnym przez drugą stronę budżecie i porozmawiamy, czy oni naprawdę tego potrzebują.

Analiza transakcyjna jest jedną z wielu teorii. Tak samo dobrą, jak wiele innych. Ma jednak jedną przewagę. Jest prosta i logiczna. Wiele osób przeżywa takie dylematy na co dzień. W przypadku więc jeżeli chcemy wykorzystać ją w sprzedaży lub zakupach, będzie zrozumiała i łatwo przyswajalna, w szczególności dla młodszych stażem pracowników, którzy potrzebują bardziej instrukcyjnej formy edukacji.

Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży

Prawda jest taka: prawidłowa praca z sygnałami, jest niezwykle ważną kompetencją każdego profesjonalnego negocjatora. Umiejętność, która może bardzo pomóc, a jej brak skutecznie zaszkodzić. Odczytując prawidłowo sygnały, możemy zdobyć nieprawdopodobną przewagę, sami nieświadomie je dając bardzo dużo stracić. Sygnały dawane przez nas świadomie, mogą pomóc wysondować pozycję i stanowisko drugiej strony, skierować proces w oczekiwanym przez nas kierunku, czy też niepostrzeżenie wrzucić na negocjacyjny stół zmienne, które są dla nas ważne. Ponieważ niewiele wiadomo na ten temat, zacznijmy porządkować to zagadnienie. Pierwsze ważne pytanie: Co to są sygnały?

Z punktu widzenia negocjacyjnego jest to zestaw zachowań werbalnych i niewerbalnych drugiej strony, które umożliwiają odczytanie intencji, ukrytych obaw, prób kłamstw lub manipulacji, a nawet odgadnięcia, czy w procesie jesteśmy blisko, czy daleko od limitów negocjacyjnych.

Sygnały niewerbalne

W latach 90. i na przełomie wieków, powstało bardzo dużo opracowań na temat sygnałów niewerbalnych. Na ile wiedza ta jest obecnie przydatna w negocjacjach?
Niestety nie bardzo. Chciałbym przestrzec przed zbytnią ufnością i wiarą w informacje płynące z książkowych sygnałów niewerbalnych. „Patrzy w górę w lewo” – oznacza, że kłamie, ma zamkniętą pozycję – czuje się niekomfortowo, trzyma palce blisko ust – oznacza….etc, etc. Pozycje zamknięte, otwarte, piramidki z dłoni, gestykulacja…. Badania ostatnich lat wskazują, iż niestety ma to niewiele wspólnego z rzeczywistością. Okazuje się, że ludzki mózg działa kompletnie inaczej i nie można wyciągać wiążących wniosków z obserwacji takich sygnałów.

Prowadząc treningi często zadaję uczestnikom pytania wprost o powody takich zachowań. Co słyszę w odpowiedzi?
Ludzie potrafią siedzieć ze skrzyżowanymi nogami ponieważ… boli ich kręgosłup, zakładają ręce na ręce… bo właśnie są po obiedzie i chcą ukryć wystający brzuch.
Niektórym jest po prostu zimno i się kulą w sobie, ktoś ciągle zerka w górę, w lewo – a od pół godziny mówi tylko szczerą prawdę.
Powtórzmy: wyciąganie wniosków na podstawie obserwacji takich postaw i zachowań obarczone jest bardzo wysokim ryzykiem błędu.

Czy zwracać więc uwagę na sygnały niewerbalne?

Należy podkreślić, że można i powinno się czytać te sygnały. Ale należy zachować zdrowy rozsądek i otwarty umysł. Zapomnijmy o przedziwnych poradach pseudonaukowców
i zacznijmy po prostu bacznie obserwować drugą stronę. Po pierwszych paru minutach negocjacji, każdy intuicyjnie powinien czuć, czy ktoś po drugiej stronie stołu udaje, czy jest naturalny.

Patrzmy przede wszystkim na twarz i ręce. Wiele mięśni twarzy istnieje tylko i wyłącznie aby wskazywać emocje. Naprawdę trudno jest zapanować nad mimiką. Tylko niewielu udaje się tak wyćwiczyć, aby nie dawać sygnałów mimicznych. Potrafią być one bardzo różne, zmienne osobniczo, więc nie można przygotować gotowej „listy” takich „znaków”.

Porada, które doskonale sprawdza się w negocjacjach, w szczególności wieloetapowych, to obserwacja, (ale przede wszystkim „nauka” zachowań) konkretnych osób. Jeżeli zaobserwujecie określony gest mimiczny, a za chwilę potwierdzi się w praktyce Wasze przypuszczenie, że oznaczał on konkretną postawę –nie dajcie po sobie poznać, że to odkryliście, zapiszcie i zapamiętajcie ten sygnał. Istnieje bowiem duża doza prawdopodobieństwa, że takie zachowanie będzie się u tej osoby powtarzać.

Oczywiście wytrawni negocjatorzy starają się uczyć „niedawania sygnałów”. Podczas niektórych spotkań na wysokim szczeblu, w tym międzynarodowych, niektórzy negocjatorzy potrafią sobie wstrzykiwać przed spotkaniem botox, aby neutralizować nieświadome sygnały mimiczne, (w tym przypadku mówimy o skrajnościach, a nie regule).

@@

Z pewnością nie da się opanować reakcji gałek ocznych. Ruchy źrenic, mrużenie, lub rozszerzanie powiek są sygnałami z których naprawdę wiele można odczytać. Dlatego nawet najlepsi gracze w pokera potrafią grać w ciemnych okularach, gwiazdy i celebryci, aby ukryć tremę, nawet w zaciemnionych studiach telewizyjnych też często ukrywają oczy pod okularami.
Prawda jest taka, że kobiety są dużo lepiej genetycznie przystosowane do czytania sygnałów. Rozpoznają je lepiej, szybciej i bardziej precyzyjnie. Jeżeli, więc jesteśmy na negocjacjach w zespole w mieszanym pod względem płci, to panie przede wszystkim powinny interpretować sygnały.

A jak to jest z sygnałami werbalnymi?

W tym przypadku jest dużo ciekawiej. Co prawda od razu chciałbym nadmienić, iż osobiście z dużym dystansem podchodzę do technik określanych mianem NLP (Neuro Lingwistic Programming). NLP było bardzo popularne mniej więcej dekadę temu i wielu negocjatorów i handlowców po prostu się go nauczyło. Nawet jeżeli metodologia ta jest używana, wszyscy ją znają, stała się więc chcąc nie chcąc nieskuteczna. Ja wiem, że Ty wiesz, albo ja udaję, aby wprowadzić Cię w błąd, ale Ty i tak o tym wiesz… wariantów może być dużo.

Nie bez powodu w tym miejscu poruszyłem temat świadomości dawania sygnałów. Zagadnienie to jest ważne właśnie przy omawianiu werbalnej strony sygnalizacji negocjacyjnej. Sygnały możemy bowiem dawać intencjonalnie lub nieświadomie.

Dlaczego ludzie dają sygnały intencjonalnie? Przede wszystkim dlatego, że się boją, bo nie wiedzą jak zareagujemy lub chcą wstępnie nas przetestować. Jeżeli reakcja nie będzie po myśli sygnalizującego, zawsze będzie mógł się z niej wycofać, twierdząc, że: „nie, nie, oczywiście nie o to mu chodziło”. Znacie Państwo to z autopsji? Prawie każdy z nas stosował takie wybiegi w swoim życiu.

Wbrew pozorom, negocjacyjnie takie sygnały są przydatne. Dają nam informację dotyczącą intencji i kierunku w jakim zmierza nasz partner w rozmowach. Czy skorzystamy z niej czy nie to inna sprawa, ale świadomość, posiadanie tej informacji już jest wartością samą w sobie.

Ważnym jest jedynie aby je potwierdzić. Zdarza się czasami, niestety tak, że odczytujemy zwykłe przywary słowne, lub niezbyt prawidłowo skonstruowane semantycznie zdania jako sygnały.
W opisanej sytuacji rekomenduję zadanie prostego pytania: Jak dobrze rozumiem, chciał Pan/Pani powiedzieć…? Jeżeli jest to dla nas korzystne, możemy od razu dać sygnał za sygnał. Przykładowo: „Odpowiadając na to pytanie, to gdyby Pan/Pani (zrobił to i to) to ja… Zachowania takie potrafią skutecznie pchnąć proces negocjacyjny do przodu.

Sygnały werbalne intencjonalne, łatwo zauważyć, gdyż związane są najczęściej ze „zmiękczaniem” języka, przechodzeniem w tryb przypuszczający, używanie warunkowego czasu przyszłego.

W przypadku, kiedy rozpoznamy sygnały werbalne które druga strona daje nam nieświadomie, zazwyczaj nie powinniśmy pokazywać po sobie, że je odczytujemy. Im dłużej ktoś kto je daje będzie negocjować bez tej świadomości, tym lepiej dla nas. Jeżeli się zorientuje zacznie być ostrożny i nasze sygnalizacyjne „Eldorado” szybko się skończy.

Na co zwracać uwagę rozpoznając nieświadome sygnały werbalne?

Po pierwsze, tak, jak w poprzednim przypadku, powinniśmy zastanowić się czy nie są to tylko przywary słowne. Może druga strona po prostu tak składa zdania, ma taki sposób mówienia?
Po drugie szukajmy tzw. słów kluczy „pomiędzy”. W języku angielskim lepiej to brzmi „beyond”.
Jakie to mogą być słowa lub zwroty? Dwa, trzy przykłady, z końcówką „nie mogę zrobić”:
„Na dzień dzisiejszy” (nie mogę zrobić) – może oznaczać, że teraz nie mogę, ale może jutro będę mógł?
„Ja” (nie mogę) – czy to oznacza, że ktoś inny może?
„Dla Ciebie” (nie mogę) – ale może dla kogoś innego?
W ferworze negocjacyjnych zmagań, zaczynają działać tzw. „Freudowskie pomyłki”. Ludzie nawet nie słyszą, że sygnalizują swoje wątpliwości, próby kłamstw, czy też podają swoje pozycje negocjacyjne.

Powtórzę twierdzenie z początkowej części tego artykułu. Nie ma żadnego katalogu gotowych zwrotów i porad sygnalizacyjnych. Na obecnym etapie świadomości i umiejętności negocjacyjnych w Polsce – ludzie dają dużo sygnałów, na całe ich szczęście, druga strona nie umie ich czytać (i vice versa). Wytęż wzrok i słuch – a zobaczysz i usłyszysz.

Na koniec chciałbym zwrócić uwagę na jeszcze jedną, bardzo ważną grupę sygnałów, jakimi są pytania! Jeżeli ktoś się o coś pyta oznacza, że chce się dowiedzieć. Jak chce wiedzieć, po coś mu to jest! Pytania mogą sygnalizować naszą potrzebę lub stanowisko w danej kwestii. Słyszałem kiedyś taką historię: Ojciec nie chciał aby jego prawie szesnastoletnia córka wyjechała ze znajomymi na weekend nad morze. Na każde jej prośby mówił stanowcze NIE.

Po kolejnych i kolejnych próbach namowy przez dziewczynę, zadał sakramentalne pytanie: a będziesz miała oddzielny pokój? Ona już wiedziała… że jedzie!! Po co by się pytał, gdyby nadal twardo stał w postanowieniu, że na 100 proc. nie pojedzie? Czy widzicie jak to pytanie stanowiło od razu odpowiedź?

Reasumując

Sygnały są niezwykle ważnym elementem negocjacji. Tylko zestawienie razem sygnałów werbalnych i niewerbalnych da nam prawdziwy obraz intencji i pozycji negocjacyjnych drugiej strony. Czytając je prawidłowo możemy zdobyć wiele cennych informacji. W tym zakresie miejmy jednak zdrowy rozsądek, potwierdzajmy czy to naprawdę są sygnały, czy tylko, na przykład, przywary słowne.

Uważnie obserwujmy, uczmy się ludzi. Każdy z nas jest różny, daje różne sygnały. Zapamiętywanie indywidualnych, osobniczych zachowań, jest jedną z najbardziej skutecznych metod pracy z negocjacyjnymi sygnałami.
Załóżmy, że druga strona, może znać różne szkoły negocjacji i manipulacji i może świadomie udawać, próbując wprowadzać nas w błąd. Z tego względu, z dużą ostrożnością podchodźmy do „książkowych reguł” i wzorców sygnałów, które na pewno znaczą to lub tamto.

Bardzo ważnym z omawianego punktu widzenia jest atmosfera spotkania. Przyjazna, miła pomaga drugiej stronie poczuć się bardziej swobodnie, co ułatwia dawanie sygnałów. Mądry negocjator, jest tym bardziej skuteczny im bardziej jest miły.

Jeżeli druga strona daje nam sygnały, nieświadomie wykorzystujmy je, ale rozważmy czy pokazywać, że je rozpoznajemy. Mogą być one dla nas skarbnicą wiedzy o pozycji
i zamiarach osób po przeciwnej stronie negocjacyjnego stołu. Im dłużej będzie trwał taki stan rzeczy, tym lepiej dla nas. Pamiętaj: wytęż wzrok i słuch – zdziwisz się co zobaczysz i usłyszysz, a Twój świat negocjacji już nigdy nie będzie taki sam.

Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach.
Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży, mechanizmów finansowania handlu, marketingu i PR

Po pierwsze powinniśmy zdać sobie sprawę, iż jest to jeden, jedyny moment w procesie negocjacji, w którym mamy prawie stuprocentową pewność, że będziemy mogli zrobić
i powiedzieć co zamierzamy. Później może wydarzyć się wszystko.

Jakże często widziałem sytuacje, w których znany dobry klient, z niezrozumiałych na pozór powodów, zaczął zachowywać się zupełnie nieoczekiwanie. Nagle przestał być miły, mimo że wydawało się, iż strony znają się „jak łyse konie”, usztywniał swoją negocjacyjną pozycję lub zgadzał się z ustępstwa, dla których wcześniej był przeciwny – po prostu zachowywał się zaskakująco i niespodziewanie. Po jakimś czasie bardzo często okazywało się, że istniały racjonalne powody, dla których zmienił front. Zmiany w firmie, działania konkurencji, dyspozycja szefa, zmiana taktyki firmy, ale często decydowały o tym zwykłe kłopoty osobiste. Ważne jest również to, że to co zrobimy, powiemy i jakie zrobimy wrażenie na początku może mieć niebagatelny wpływ na to co będzie działo się później.

Jakie cele powinniśmy postawić sobie na tym etapie negocjacji

Po pierwsze, jak pewnie pamiętacie (a jeśli nie, koniecznie sięgnijcie do wrześniowego wydania Gazety MSP http://gazeta-msp.pl/?id=pokaz_artykul&indeks_artykulu=4115, gdzie poruszony był temat przygotowania do negocjacji), podczas przygotowania każdy z nas musi przyjąć negocjacyjne założenia.

Tak jak pisałem w poprzedniej części, nie ma możliwości, aby przygotowując się nie robić założeń, ale musimy zdawać sobie sprawę, że bezkrytyczne opieranie na nich realnych negocjacji jest bardzo niebezpieczne. Budowanie naszej strategii na założeniach (to myśmy przyjęli co chce, jak się zachowa, jakie są potrzeby drugiej strony) może okazać się budowaniem „zamków na piasku” – budowli, które w sytuacji, gdy okaże się, że jednak się pomylimy, runą jak domki z kart. Jednym ze sposobów minimalizacji tego ryzyka jest (jak pamiętacie) przygotowanie „listy pytań”. Podczas przygotowania musimy stworzyć konkretną listę tematów o które spytamy, w szczególności weryfikujących nasze założenia, jak też te obszary, w których po prostu nic nie wiemy (zatem nie mogliśmy wcześniej przyjąć założeń).

Kiedy najlepiej zadać te pytania

Oczywiście jak najszybciej, a zatem w trakcie otwarcia. Oczywiście należy unikać sztuczności, w postaci cytowania ich z kartki lub ekranu komputera, ale zdanie typu: „zanim zaczniemy mam parę pytań…” bardzo pomaga. Najlepiej wpleść je w przedstawiane otwarcie.

Jedna ważna uwaga, jeśli okaże się, że odpowiedzi na nie was zaskoczą, że trzeba zmienić strategię, nie ciągnijcie dalej tego spotkania. Postarajcie się je skrócić lub zrobić przerwę, aby przemyśleć nową sytuację (o regułach robienia przerw będę pisał w kolejnych artykułach).
Otwarcie jest też świetnym czasem na tzw. „negocjacyjną strukturyzację oczekiwań”. Można wówczas zacząć budować swoją negocjacyjną siłę (w tym przypadku sprawdza się zasada „im wcześniej, tym lepiej”). Siłę można budować poprzez pokazanie zachęt i potencjału sankcji (zasady znajdziecie w filmiku https://lnkd.in/dp7ruV5), a także używając innych narzędzi, np. „housekeeping-u”.

Gdy jesteście gospodarzem spotkania, warto powiedzieć: „Dzień dobry, tu jest kawa, herbata, a toaleta mieści się… Na nasze spotkanie mamy godzinę, do uzgodnienia mamy to i tamto. Dyskusję poprowadzimy w taki sposób, iż… Proponuję na końcu spisać ustalenia… Odpowiedzialnym za spisanie ustaleń będzie nasza strona, prześlemy je państwu do weryfikacji. Przygotowaliśmy dla was pokój obok tej sali konferencyjnej, gdybyście potrzebowali zrobić sobie przerwę i przedyskutować we własnym gronie, etc.”

@@

… i kto teraz jest „królem tego cyrku”

W ten sposób, będąc uprzejmymi, naturalnie zaczynamy kierować procesem, niepostrzeżenie narzucając swój „negocjacyjny leadership”. W negocjacjach często tak już pozostaje do końca. To wy dyktujecie przerwy, zasady wypowiadania i sposób przedstawiania ofert. I mówię wam, że to działa.

Nawet jeśli to Wy przychodzicie na spotkanie do drugiej strony (bez względu na to, czy mówimy o negocjacjach zewnętrznych czy wewnętrznych), można przejąć inicjatywę, np. w trakcie ustalania zasad przebiegu spotkania, wrzucając na negocjacyjny stół swoje elementy agendy i zasad
i poprzez to budować pozycję „kierującego procesem”.

Oczywiście gdyby druga strona bardzo chciała, dajcie jej szansę zrobienia swojego otwarcia. Jak skończycie, niech zrobią swoje. Prawda jest taka, że jeśli swoje zrobicie dobrze, w ich otwarciu znajdą się głównie elementy uzupełniające lub te, w odniesieniu do których chcą Wam zaproponować inne rozwiązania. W większości przypadków z psychologicznego punktu widzenia wasza pozycja lidera pozostanie niezachwiana. Jeśli będą chcieli zastosować przytoczoną wcześniej zasadę i będą próbować przejąć inicjatywę, zawsze można użyć innych zmiennych negocjacyjnych (np. przytoczona wcześniej sankcja-zachęta), aby powrócić do liderowania.
Dlaczego danie im szansy, wywoływanie, czasami wręcz wymuszanie ich swobodnych wypowiedzi jest niezwykle ważne? Dlaczego budowanie negocjacyjnej siły musi być
z stanowcze, a z drugiej delikatne; z jednej strony skuteczne, ale z drugiej uprzejme i nienachalne.

Bardzo często słabsi lub po prostu młodsi stażem negocjatorzy, na siłę próbują narzucać swój sposób prowadzenia negocjacji. Handlowcy nauczeni są prezentacji swoich produktów, nachalnie zachwalają swój produkt lub usługę.

Z psychologicznego punktu widzenia jest to błąd! Dlaczego?

Ludzie w takich sytuacjach prawie zawsze zachowują się podobnie. Podświadomie odrzucają, idą w kontratak, nie zgadzają się. Dzieje się tak dlatego, że zaczyna działać mechanizm „reanktancji psychologicznej”. Cytując za Wikipedią: „Reaktancja jest dążeniem do przywrócenia wolności wyboru danej osoby zagrożonej przez inną osobę próbującą jej coś narzucić lub czegoś zakazać.”

Reaktancją określa się „opór psychiczny”, który ma uchronić daną osobę przed zmuszaniem go do myślenia niezgodnego z jego przekonaniami, przyjęcia sądów lub kupienia czegoś, czego nie potrzebuje. Tym samym, jeśli zbyt długo, intensywnie lub nachalnie przekonujemy drugą stronę do swoich racji, naturalnym i często podświadomym odruchem będzie opór przed narzucaniem naszego zdania. Nachalne przekonywanie jest zatem procesowo przeciwskuteczne.
Wiemy już co zrobić; zastanówmy się zatem, jak to zrobić dobrze i profesjonalnie?

Tak jak w sporcie najważniejsze są ćwiczenia, tak starym i sprawdzonym sposobem mówców, prelegentów i osób występujących w mediach jest powtarzanie wystąpień. Nie chodzi tylko o powtarzanie bullet pointów, typu: negocjacje zacznę od przedstawienia siebie zespołu, firmy, zaprezentuję proponowaną agendę, etc.

Przed spotkaniem kilka razy powiedzcie całe otwarcie „na głos”. Może być przed lustrem, przed kolegą z zespołu, czy szefem. Powtarzanie na głos całych zdań, passusów inaczej układa prezentację w głowie. Psychologia mózgu w większości przypadków działa podobnie. Jeśli kilka czy kilkanaście pierwszych zdań wyjdzie dobrze, automatycznie reszta waszych negocjacji będzie znakomita. Jak pierwsza część spotkania pójdzie niedobrze, dalej będzie tylko gorzej.

Podsumowanie

Dobre otwarcie często „ustawia całe negocjacje. Po pierwsze daje nam szansę weryfikacji założeń i zdobycia informacji, które niezbędne są do prawidłowego poprowadzenia procesu. Jak mówią wybitni negocjatorzy: jeśli tego nie zrobicie, to po co marnujecie czas na to spotkanie? Wyślijcie swoją ofertę mailem. Efekt będzie taki sam.

Otwarcie daje nam szansę zbudowania negocjacyjnej siły i to już na początku procesu. Tym samym będzie ona „pracowała” przez cały czas naszych negocjacji. Strukturyzacja oczekiwań i budowanie pozycji lidera jest kolejnym efektem profesjonalnego otwarcia.
Pierwsze wrażenie robi się tylko raz. Pamiętajcie o tym.

Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach.
Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży, mechanizmów finansowania handlu, marketingu i PR