Konflikt – jeśli jeszcze go nie ma w Twojej firmie, to na pewno będzie! Tam, gdzie są ludzie prędzej czy później musi dojść do spięć, tarć, konfliktów czy nieporozumień. Dlaczego? Każdy człowiek ma własny subiektywny sposób patrzenia na siebie, nas świat oraz na różne zdarzenia bądź sytuacje, w których uczestniczy. Ten subiektywny odbiór rzeczywistości to jedna z podstawowych barier w komunikacji miedzy ludzkiej w firmie, która prędzej czy później doprowadza do sytuacji konfliktowych.
Jak zarządzać takim konfliktem, co ma zrobić menedżer w sytuacji konfliktowej, jaką przyjąć postawę?
Od razu warto zaznaczyć, iż w firmie jedną ze stron takiego konfliktu może być on sam. Dlatego jeśli jesteś menedżerem i czytasz ten materiał, popatrz na niego z dwóch perspektyw – jako mediatora dwóch skonfliktowanych członków zespołu (lub dwóch zespołów) oraz jako osoba będąca w sytuacji konfliktowej z innym menedżerem czy też członkiem zespołu.
Zacznijmy od tego, czym w ogóle jest konflikt?
Pojęcie konflikt pochodzi od łacińskiego słowa „conflictus” – zderzenie. Oznacza zetknięcie się sprzecznych dążeń, niezgodność interesów, poglądów, kolizję postaw, spór, zatarg.
Konflikt to relacja między dwiema zależnymi od siebie stronami, które żywią wobec siebie uczucia wrogości oraz obwiniają się nawzajem za zaistniały stan rzeczy.
Warto też pamiętać, iż to, co dla jednej strony jest konfliktem, dla drugiej wcale nim być nie musi. Konflikt może wystąpić przy braku rzeczywistej sprzeczności celów, zadań, zachowań, często bywają one urojone i wywołują emocje.
Jakie mamy konflikty, z czego one wynikają?
Jeden z najpopularniejszych podziałów konfliktów pod względem przyczyn i charakteru zaproponował Christopher Moore, dzieląc konflikty na pięć typów (rys. 1.):
- konflikt relacji – związany z emocjonalnym nastawieniem do drugiej osoby. Ten typ konfliktu wynika często z kierowania się stereotypami, błędnym spostrzeganiem, niewłaściwą komunikacją, silnymi emocjami lub negatywnymi działaniami,
- konflikt danych – wynika z braku informacji, błędnego rozumienia danych lub z różnej interpretacji danych,
- konflikt interesów – dotyczy sytuacji, w której strony chcą uzyskać jak największa część zasobów, kosztem drugiej strony np. interesy rzeczowe tj.: pieniądze, podział pracy lub interesy psychologiczne – poczucie własnej wartości, zaufanie,
- konflikt strukturalny – wynika ze struktury sytuacyjnej, obejmuje niejasne kompetencje i uprawnienia osób, nadmiar zadań oraz różne role społeczne,
- konflikt wartości – wynika z różnic systemów wartości dnia codziennego tj.: zwyczaje, zasady etyczne lub wynika z różnic religijnych i ideologicznych.
- Co może doprowadzić do konfliktów w zespole? Na co warto zwrócić uwagę?
Różne style komunikacji
Konflikty często wynikają z różnic w sposobie wyrażania się i odbierania komunikatu. Czasem osoby o różnych stylach komunikacji mogą niezamierzenie generować nieporozumienie, np. gdy jedna strona preferuje bezpośrednią rozmowę, podczas gdy druga bardziej ceni subtelność w przekazie.
Kontrastujące nawyki pracy
Różnice w podejściu do wykonywania zadań mogą prowadzić do konfliktów. Osoby preferujące strukturalne podejście w pracy mogą mieć trudności ze zrozumieniem i współpracą z tymi, którzy wolą bardziej elastyczne podejście.
Niedopasowane priorytety
Konflikty mogą powstać, gdy członkowie zespołu nie zgadzają się co do tego, które cele lub zadania są najważniejsze. To może prowadzić do sporów dotyczących alokacji zasobów czy czasu.
Konkurujące ambicje
Gdy cele i ambicje poszczególnych członków zespołu są ze sobą sprzeczne lub niekompatybilne, mogą powstać konflikty, szczególnie jeśli nie ma jasno określonych reguł i zasad postępowania.
Osobiste problemy przenoszone na pracę
Czasem problemy osobiste jednego z pracowników mogą przenieść się na grunt zawodowy, co prowadzi do konfliktów lub trudności w relacjach międzyludzkich w miejscu pracy.
Niejasne uprawnienia przywódcze
Gdy nieokreślone są granice władzy czy rola lidera nie jest jasno określona, może to prowadzić do zamieszania w podejmowaniu decyzji oraz konfliktów w zespole.
Różnice osobowościowe
Różnice w osobowościach, takie jak ekstrawertyzm kontra introwertyzm, preferencje w podejmowaniu decyzji czy styl pracy, mogą prowadzić do konfliktów wynikających ze zderzenia tych różnic.
Czy każdy konflikt jest taki sam? Jakie są poziomy konfliktów?
Jednym ze sposobów określenia poziomu konfliktu jest skupienie się na języku używanym przez zespół i porównanie go z opisem pięciu poziomów Leasa (rys. 2.).
Poziom 1. Problem do rozwiązania
Tutaj mówimy po prostu o sytuacjach, gdzie ludzie mają odmienne opinie. Mogą być pewne frustracje lub zirytowanie, lecz konflikt jest wciąż konstruktywny: ludzie wymieniają się informacjami i rozmawiają ze sobą w sposób otwarty i przejrzysty. Ich skupienie jest na problemie, a nie na ludziach lub uczuciach.
Poziom 2. Niezgoda
Na tym poziomie emocje biorą górę nad faktami, a ludzie skupiają się bardziej na tym, żeby bronić siebie niż na tym, żeby rozwiązać problem, od którego wszystko się zaczęło. Uczestnicy konfliktu zaczynają używać zbyt ogólnego słownictwa, zamiast rozmawiać ze sobą otwarcie i o konkretach.
Poziom 3. Rywalizacja
Teraz uczestnicy zaczynają się dzielić na grupy i zaczynają identyfikować się z przynależnością do którejś z nich. Każdy, kto nie należy do „naszej” grupy, jest „rywalem”, którego należy „pokonać”. Pokonanie przeciwnika, zamiast rozwiązywania problemu, staje się celem. Ludzie zaczynają mówić w absolutach: „My zawsze musimy po nich sprzątać”, „Oni nigdy nie liczą się z naszą opinią”.
Poziom 4. Krucjata
To jest poziom, gdzie już nie wystarczy wygrać, ale trzeba też zniszczyć przeciwną stronę. Wypowiedzi stron zaczynają brzmieć ideologicznie. Druga strona się nie zmieni, więc najlepiej będzie się jej pozbyć.
Poziom 5. Wojna światowa
Na tym etapie napięcie oraz negatywne emocje są tak mocne, że już nie da się nic z tym zrobić. Jedyną opcją pozostaje rozdzielenie stron, aby nie musieli pracować ze sobą i nie mogli zrobić sobie krzywdy nawzajem.
Sześć kroków w rozwiązywaniu konfliktów!
Czas na kilka słów z doświadczenia praktycznego w zarządzaniu sytuacją konfliktową. Kiedy jestem w firmie i pracuję z menedżerami jako konsultant, czasami dostaje od nich pytanie, jak prawidłowo przeprowadzić taki proces – zarządzania sytuacją konfliktową.
Wtedy oczywiście po wysłuchaniu przykładowych sytuacji z ich życia zawodowego oraz doświadczenia w tej sprawie, przepracowuje z nimi warsztatowo daną tematyką, pokazując im całą ramę takiego procesu oraz wspólnie omawiamy, co można zrobić w danej sytuacji, co warto, a czego nie warto robić, jaką postawę i rozwiązanie wybrać.
Dla tych, którzy potrzebują dzisiaj, chociażby w pigułce wskazówki dotyczącej tego obszaru, polecam wykonać w takiej sytuacji sześć kroków:
- Rozpoznanie i określenie problemu
- Poszukiwanie rozwiązań.
- Ocena rozwiązań.
- Podjęcie decyzji.
- Wprowadzenie decyzji w życie.
- Kontrola i ocena rozwiązania.
Sugestie menedżerskie
W tym miejscu chcę zwrócić uwagę menadżerów na macierz dwóch perspektyw (dual-concern, twórcy Langton/Sadri). Model ten (rys. 3.) opisuje sposoby rozwiązywania konfliktów poprzez dwie perspektywy: „Troski o siebie” (oś Y) oraz „Troski o innych” (oś X).
Według tego modelu istnieje wiele sposobów, w jakie możemy spróbować rozwiązać konflikt.
Z jednej strony możemy użyć siły swojej pozycji/stanowiska i wymagać, aby ludzie przestali się kłócić (wykres w lewym górnym rogu: Użycie siły). Takie rozwiązanie jest jednak tymczasowe i nieskuteczne, ponieważ nie rozwiązuje problemu na dłuższą metę.
Alternatywnie możemy spróbować chronić innych członków zespołu poprzez załagadzanie problemu/sporów i wykonać pracę samodzielnie (wykres w prawym dolnym rogu: Łagodzenie).
Oba te podejścia nie są jednak optymalne. To do czego powinniśmy dążyć najbardziej to znalezienie się w sytuacji pokazanej w prawym górnym rogu wykresu. Obrazuje on sytuację wysokiej troski zarówno dla nas samych, jak i innych w czasie trwania konfliktu. Jest to tryb wspólnego rozwiązywania konfliktów, w którym konfrontujemy się z problemem grupowo i mamy nadzieję rozwiązać go razem.
Każdy menedżer musi zdawać sobie sprawę z tego, iż dana postawa postępowania w sytuacji konfliktowej pociąga za sobą specyficzne dla niej konsekwencje:
- konfrontacja (rywalizacja) – prowadzi do eskalacji konfliktu, ponieważ każda ze stron chce wygrać, często prowadzi do sytuacji bez rozwiązania, ponieważ każda ze stron nie dopuszcza do rozwiązania konfliktu.
- unikanie – pozorne niezauważanie konfliktu przez obie strony prowadzą do pozornego spokoju na krótką metę. Nierozwiązane problemy blokują możliwość współpracy.
- kompromis – każda ze stron konfliktu musi zrezygnować z części swoich oczekiwań, strony konfliktu nie mają pełnej satysfakcji z rozwiązania sporu.
- uległość (dostosowywanie się) – jest to poddanie się jednej ze stron i wyrażenie zgody na warunki drugiej strony. Częste ustępowanie jednej ze stron powoduje przyzwyczajenie się jej do tego, ze zawsze osiąga swoje cele kosztem drugiej strony.
- współpraca – jest to dążenie do wypracowania rozwiązań satysfakcjonujących obie strony konfliktu. Często czasochłonna, ale pozwala na zniwelowanie dystansu i budowanie zaufania między stronami konfliktu.
Na koniec pamiętajmy również, że konflikt to negatywne emocje, które często biorą górę. W takich sytuacjach pada wiele niechcianych słów, na dodatek w taki sposób, że ich ładunek emocjonalny bardziej rani niż nie jedna „wystrzelona kula”. Zwrócenie uwagi co mówimy, jeszcze bardziej na to, jak mówimy stanowi klucz do nie eskalacji konfliktu a często też po prostu do jego niewywołania.
Zarządzanie swoimi emocjami lub emocjami uczestników sytuacji konfliktowej jest istotą, by rozpocząć cały proces dążenia do jej rozwiązania.
Natomiast głównym narzędziem jest sztuka skutecznej komunikacji opartej na chęci porozumienia, a nie wygrania z kimś walki. To nastawienie na słuchanie i co najważniejsze usłyszenie drugiej osoby. To poznanie jej potrzeb i próba pogodzenia swoich interesów z interesem strony przeciwnej.
