– Budowa silnych firm wymaga czasu. Często zakłóca ją konieczność przeprowadzania procesu sukcesji i podziału firmy. Fundacja rodzinna to szansa na kontynuację przez dzieci i wnuki dorobku firm, zbudowanego przez ich rodziców i dziadków – mówi Waldemar Buda, minister rozwoju i technologii.

Sukces w biznesie zależy nie tylko od dobrego pomysłu, strategii sprzedaży czy pracowników. Utrzymanie wysokiej pozycji rynkowej oraz dalszy rozwój zależą także od odpowiedniej struktury organizacyjnej i niwelowania ryzyk pozagospodarczych, np. negatywnego wpływu konfliktów rodzinnych na prowadzenie firmy.

Każdy z nas słyszał o przypadkach, w których dobrze prosperujący biznes podzielono albo doprowadzono na skraj bankructwa po przejściu na emeryturę albo po śmieci jego założyciela. Tylko 8,1 proc. następców polskich przedsiębiorców deklaruje chęć poprowadzenia firmy stworzonej przez rodziców(1).

Ten problem jest aktualny także w innych krajach. W Czechach 90 proc. firm to firmy prowadzone w pierwszym pokoleniu, 9 proc. w drugim i 1 proc. w trzecim; w Hiszpanii prawie 54 proc. w pierwszym, 37 proc. w drugim i 9 proc. w trzecim; w Wielkiej Brytanii natomiast 86 proc. w pierwszym, 8,5 proc. w drugim i 3 proc. w trzecim(2). Jest nawet angielskie przysłowie: „There’s nobbut three generations between a clog and clog„, którego sens w wolnym tłumaczeniu sprowadza się do tego, że „ojciec buduje, syn utrzymuje, wnuczek rujnuje”. Nawet jeśli bazuje ono na pewnym stereotypie, to oddaje istotę problemów sukcesyjnych.

Odpowiedzią na nie ma być fundacja rodzinna. Ochroni ona majątek firmowy i rodzinny przed rozdrobieniem, będzie nim profesjonalnie zarządzać oraz zapewni środki utrzymania fundatorowi i jego bliskim, nawet gdy nie będą oni zaangażowani w działalność gospodarczą. Nie wszyscy członkowie rodziny chcą albo posiadają umiejętności, aby pracować w firmie. Czasem także rodzina jest na tyle liczna, że wspólne decydowanie może być bardzo trudne.

„Zaletą fundacji rodzinnej jest możliwość zapewnienia ciągłości działalności firmy, bez konieczności angażowania w jej prowadzenie członków rodziny. Jest to szczególnie ważne, gdy dzieci wybierają inną ścieżkę kariery niż prowadzenie działalności gospodarczej. Podobne rozwiązania funkcjonują w innych krajach europejskich, np. w Austrii, Niemczech, krajach skandynawskich czy Beneluxu” – informuje minister.

Aby powołać fundację rodzinną właściciel firmy musi sporządzić przed notariuszem akt założycielski i statut fundacji rodzinnej, przenieść do niej udziały w firmie lub inny majątek, wskazać, komu mają być wypłacane zyski (beneficjenci) oraz zgłosić fundację rodzinną do sądowego rejestru.

Kto może zostać fundatorem (założycielem fundacji rodzinnej)? Fundatorem będzie mogła zostać tylko osoba fizyczna, która posiada pełną zdolność do czynności prawnych. Fundację rodzinną będzie mogło utworzyć także kilku fundatorów, z wyjątkiem fundacji rodzinnej tworzonej w testamencie. Ze względu na obowiązujące zasady sporządzania testamentów, fundacja rodzinna ustanawiana w ten sposób będzie mogła mieć tylko jednego fundatora.

Beneficjentami fundacji rodzinnej mogą być osoby fizyczne (najczęściej członkowie najbliższej rodziny fundatora) i organizacje pozarządowe prowadzące działalność pożytku publicznego. Z dochodów i majątku fundacji rodzinnej można będzie finansować np. koszty utrzymania, kształcenia lub leczenia członków rodziny lub cele statutowe organizacji pozarządowej, związane np. ze wsparciem uzdolnionych dzieci i młodzieży.

Co ważne, w kwestii rozliczeń z fiskusem, opisywane nowe rozwiązania prawne uwzględniają związki rodzinne beneficjentów z fundatorem i są neutralne podatkowo. Przeniesienie firmy i innego majątku do fundacji rodzinnej nie będzie opodatkowane.

Fundacja rodzinna będzie płaciła zryczałtowany 15 proc. CIT od środków przekazywanych fundatorowi i beneficjentom. Fundator i beneficjenci będący najbliższą rodzinną fundatora będą podlegać zwolnieniu z PIT (małżonek, wstępny, zstępny, rodzeństwo, pasierb, ojczym lub macocha). Pozostałe osoby fizyczne zapłacą dodatkowe 15 proc. PIT. Organizacje pozarządowe, jako podatnicy CIT, będą co do zasady korzystać z obowiązującego już zwolnienia z tytułu działalności pożytku publicznego.

W projekcie zamieszczono także zmiany w prawie do zachowku, takie jak zasady odpowiedzialności fundacji rodzinnej za zapłatę zachowku po fundatorze oraz zasady zmiany terminu płatności, rozłożenia na raty lub obniżenia zachowku. To szczególnie ważne dla zachowania trwałości przedsiębiorstw, które wchodzą w skład spadku.

Projekt ustawy trafił do Sejmu. Przepisy szacunkowo mają wejść w życie w pierwszej połowie 2023 r.

Chcesz wiedzieć więcej, wejdź na: https://www.gov.pl/web/rozwoj-technologia/fundacja-rodzinna

1. Wynik badania Instytutu Biznesu Rodzinnego w 2017. Rok wcześniej wskaźnik ten wyniósł 6,3 proc. http://www.ibrpolska.pl/aktualnosci/przyszlosc-firm-rodzinnych-sukcesorzy-przed-trudna-decyzja-o-przejeciu-firmy-rodzicow/
2. https://www.sufabu.eu/wp-content/uploads/2021/08/SUFABU_IO1_FINAL_SUMMARY_REPORT_EN.pdf

W przedsiębiorstwach, które działają dekady lub stulecia, prędzej czy później pojawia się temat przekazania władzy. Przedsiębiorstwo można oddać następcy, sprzedać lub zlikwidować. Tematy sprzedaży i likwidacji planujemy omówić w następnych artykułach. Dziś chcielibyśmy przedstawić temat sukcesji i poruszyć problemy, które pomagamy rozwiązywać naszym klientom.

Co dalej?

Zaczynamy od sukcesji, ponieważ pierwsze pokolenie osób, które zakładały przedsiębiorstwa po transformacji ustrojowej, staje coraz częściej przed pytaniem: „Co będzie dalej z moim przedsiębiorstwem, jeśli przejdę na emeryturę, zachoruję lub umrę?”.

Właściciel po 30-40 latach kierowania firmą ma prawo odczuwać zmęczenie i zająć się poszukiwaniem osoby, która przejęłaby zakres nagromadzonych obowiązków. Im wcześniej zaczną się Państwo szykować do przekazania obowiązków, tym lepiej. Warto pierwsze kroki podjąć w momencie zakładania przedsiębiorstwa. Już wtedy powinniśmy zadać sobie pytanie: „Po co tak naprawdę tworzymy własną firmę i co na koniec z nią będziemy chcieli zrobić?”. Niestety większość osób nie planuje w tak odległej perspektywie, co jest źródłem późniejszych problemów.

Bardzo często śmierć założyciela przedsiębiorstwa uśmierca też jego firmę. I nie chcemy tu Państwa straszyć. Zdajemy sobie sprawę, że każdy chciałby żyć długo i zakłada, że jemu się to uda. Jednak zbyt często widzieliśmy śmierć (trzydziesto-, czterdziesto-, pięćdziesięciolatka lub starszego), która wraz z ojcem, mężem i głową domu zabierała źródło utrzymania rodzinie. Z drugiej strony widzimy szczęśliwych emerytów, którzy przekazali stery firmy w dobre ręce i teraz cieszą się dalszym życiem oraz rozwojem swoich firm. Należy szykować się na najgorsze i być gotowym na najlepsze.

@@

Jeszcze do niedawna nie można było dziedziczyć jednoosobowej działalności gospodarczej. Śmierć właściciela skutkowała końcem przedsiębiorstwa. Dziś na szczęście możliwe jest jej przetrwanie, jednakże wymaga to powołania tzw. zarządcy sukcesyjnego (a to trzeba odpowiednio zaplanować).

Należy mieć na uwadze, iż każda forma podmiotu jest traktowana inaczej. W przypadku spółki cywilnej obowiązuje kodeks cywilny, a w przypadku spółek handlowych są to regulacje KSH (kodeksu spółek handlowych). Istotne elementy dotyczące podziału ról w przedsiębiorstwie i jego udziałów zawsze trzeba zawrzeć w treści umowy spółki, mając na uwadze przepisy prawa spadkowego i prawa podatkowego. Ze względu na złożoność i unikalność tej tematyki zawsze rekomendujemy konsultacje w tym zakresie z prawnikami. Ważnym też elementem jest podejście do tych kwestii dużo wcześniej niż po fakcie.

Sukcesja to proces, który nie trwa miesiąca lub dwóch miesięcy, ale często jest prowadzony latami. Nie należy do łatwych, ponieważ w grę wchodzą elementy: prawne, organizacyjne, zarządcze i psychologiczne. Dlatego według nas najlepszym momentem na zaplanowanie sukcesji i rozpoczęcie tego procesu jest dzień utworzenia przedsiębiorstwa.

Drugim najlepszym momentem jest właśnie – dzisiejszy dzień, o ile do tej pory nic w tym względzie nie zostało jeszcze zaplanowane.
Większość przedsiębiorców na pytanie, co będzie z ich firmą, gdy przejdą na emeryturę lub umrą, odpowiada: sprzedam lub oddam dzieciom. Zadajemy im wtedy kilka trudnych pytań:

1. Czy twoje dzieci chcą lub będą chciały poprowadzić to przedsiębiorstwo? Jeżeli tak, to skąd to wiesz? Czy pytałeś je o to?
2. Skąd wiesz, że twoje dzieci są na to gotowe? Czy zadbałeś o to, by je wcześniej przygotować? Czy znają firmę od podszewki, czy tylko z perspektywy gabinetu prezesa? Czy przekazałeś im niezbędną w tym zakresie wiedzę?
3. Jak zamierzasz przekazać władzę nad firmą? Czy jesteś na to gotowy? W jaki sposób to zrobisz?
4. Jeżeli nie przekazujesz jej dzieciom, to czy jesteś gotowy stworzyć spółkę rodzinną i oddać zarządzanie w ręce eksperta lub czy przygotowałeś firmę, tak by można było ją sprzedać?

Pytań jest wiele, a każda odpowiedź może być wyzwaniem

Jeżeli prowadzisz przedsiębiorstwo, które ma jeden sklep czy jednego tira lub jeden autobus, to nie ma wielkiego problemu. Natomiast jak sobie wyobrażasz przekazanie przedsiębiorstwa, na które składa się sieć sklepów i hurtowni lub kilkadziesiąt tirów albo autobusów, a do tego magazyny i warsztaty?

Jeżeli prowadzisz małe lub średnie przedsiębiorstwo w formie spółki handlowej i masz poukładane wszystkie procesy, to nie ma dużego problemu prawnego czy organizacyjnego.
Jeżeli jednak prowadzisz małe lub średnie przedsiębiorstwo w formie jednoosobowej działalności gospodarczej lub masz niepoukładane procesy, to może się okazać, że zostawiasz nagle duży problem. Spróbujmy to omówić na przykładzie. Mamy firmę, która była jednoosobowym zakładem kowalskim i z biegiem lat powstała z niej organizacja, która zatrudnia 20 osób w dziale produkcji, 10 osób w dziale administracji firmy i 20 osób w dziale sprzedaży, ale nadal jest jednoosobową działalnością gospodarczą.

Co stanie się z tym przedsiębiorstwem, jeśli główny właściciel np. poważnie zachoruje? Przedsiębiorca prawdopodobnie skoncentruje się na ratowaniu swojego zdrowia, tj. leczeniu
i rekonwalescencji. Zadania, z jakimi sobie radził sam, będąc głównym zarządcą swojej firmy, będą musieli przejąć inni członkowie rodziny, często nieprzygotowani do tego technicznie ani nawet psychicznie. Przekazanie i zrozumienie tych kompetencji nie odbędzie się przecież z dnia na dzień, ani nawet z miesiąca na miesiąc. Do tego trzeba mieć dużo wcześniej sporządzony plan i go zrealizować. W grę wchodzą też kwestie zezwoleń, licencji czy reprezentacji.

Często przedsiębiorstwa to nie tylko maszyny i budynki, lecz także przede wszystkim ludzie, osoby zatrudnione, wieloletni kontrahenci lub firmy współpracujące. Współpracują z wami od lat, bo wam ufają. Czy zaufają waszym następcom, gdy nagle was zabraknie?

@@

Sukcesja jak każdy długofalowy proces wymaga strategii

Może się ona nie udać z powodów prawnych, organizacyjnych, zarządczych lub psychologicznych. Znamy przypadek, gdy proces sukcesji toczył się sprawnie latami. Był dobrze przygotowany pod względem prawnym, organizacyjnym i zarządczym. I na końcu, gdy syn już przejmował kontrolę nad spółką (po wielu latach pracy na wielu stanowiskach – od szeregowego pracownika po dyrektora), jego ojciec, założyciel firmy, stwierdził, że jest niezastąpiony i jednak nie odda władzy w ustalonym terminie. To pokazuje, że sukcesja wymaga też zaufania i dobrej komunikacji.

Reasumując:

1. Powinieneś mieć od początku wizję co stanie się z twoim przedsiębiorstwem, gdy umrzesz lub przejdziesz na emeryturę.
2. Musisz mieć strategię, jak przeprowadzić udaną sukcesję.
3. Przekazanie władzy to proces, który musi uwzględniać kwestie prawne (w tym podatkowe), organizacyjne, finansowe i psychologiczne.
4. Warto mieć plan rezerwowy.

Jerzy Kossakowski – prezes w Firma Bez Problemu Sp. z o.o.
Paweł Bronisław Ludwiczak – radca prawny Kancelaria Radcy Prawnego Paweł Ludwiczak