Motywacja to energia popychająca nas do działania. Bez niej nawet posiadając mądrość, talenty
i możliwości, nie będziemy w stanie wykorzystać w pełni ich potencjału. Odnosi się to również do zespołów.

Musimy pamiętać o tym, że każdego pobudzają do działania inne czynniki. Menedżerowie, którzy nie wiedzą, co zachęca do aktywności ich poszczególnych pracowników i wobec wszystkich stosują te same, skuteczne w ich ocenie motywatory, mogą mieć trudności z zaangażowaniem zespołu. Każdy posiada bowiem swój indywidualny, niepowtarzalny kod motywacyjny, czyli angażuje go co innego. Nasza zdolność do inspirowania innych zależy m.in. od umiejętności odkodowania ich typów motywacyjnych. Wybitni liderzy intuicyjnie potrafią rozpoznać i elastycznie reagować na style motywacyjne otaczających ich osób. Mowa tu o motywacyjnym DNA (z ang. Drives – dążenia, Needs – potrzeby i Awards – nagrody) – koncepcji Tamary Lowe, która przez wiele lat badała kluczowe czynniki motywujące i współpracowała z ludźmi sukcesu, takimi jak prezydenci USA, dyrektorzy korporacji, medaliści olimpijscy czy wybitni trenerzy sportu. Zaobserwowała, że osoby zmotywowane pną się wyżej i szybciej na szczyt, więcej zarabiają, są bardziej produktywne i żyją w szczęśliwszych związkach, są pogodniejsze od otaczających ich mniej zmotywowanych kolegów. Warto więc poznać kilka pytań, które pomogą ci w rozszyfrowaniu motywacyjnego DNA – zarówno twojego, jak i poszczególnych członków zespołu.

Rywalizacja czy współpraca?

Lubisz rywalizację czy wolisz współpracować? Odpowiedź na to pytanie pomaga określić nasze dążenia (ang. Drives), czyli wewnętrzne siły, które mobilizują do działania. Osoby, które wybierają rywalizację, są bardziej nakierowane na wydajność. Zwykle koncentrują się na osiągnięciu zamierzonego celu i wynikach. Najczęściej opracowują strategie i lubią rozwiązywać problemy. Są zazwyczaj wytrwałe, pełne energii i pewne siebie. Mają predyspozycje do kierowania innymi i zarządzania złożonymi projektami. Mogą jednak przejawiać nadmierną ambicję i dążenie do celu za wszelką cenę, kosztem relacji z ludźmi. Współpracując z osobą nakierowaną na wydajność, miej na uwadze, że motywuje ją m.in. niezależność, swoboda zgłaszania i wprowadzania w życie pomysłów, ustalone terminy, ale i sytuacje kryzysowe czy problemy do rozwiązania. Zapewniaj jej wyzwania, bo lubi osiąganie „rzeczy niemożliwych” i pracę nad kilkoma projektami naraz.

@@

Przeciwny biegun – współpraca – oznacza dążenie do kontaktów z innymi. Takie osoby cenią sobie przynależność do grupy, zwykle są bardzo lubiane, przyjazne i darzone zaufaniem. Są empatyczne, opiekuńcze, lojalne i oddane, potrafią udzielać trafnych rad innym. Promują pracę zespołową, zgodę i ideę wspólnoty. Szczerze cieszą się z sukcesów innych. Mogą jednak łatwo ulegać wpływom i akceptować nie swoje pomysły, a także unikać zdrowych konfliktów. Jeśli chcesz zmotywować takiego pracownika, zapewnij mu atmosferę zgody, środowisko pozwalające na kontakty towarzyskie, działanie w grupie i zespołowe podejmowanie decyzji, ale i czas na rozmowę i zacieśnianie więzi. Pamiętaj też, że chce on czuć się akceptowany i potrzebny. Preferuje spokojne tempo i otwarte ramy czasowe.

Stabilizacja czy zmiany?

Wolisz stabilizację czy zmiany? Odpowiedź na to pytanie pomaga uświadomić sobie nasze potrzeby (ang. Needs), czyli podstawowe wymagania, które muszą zostać spełnione, abyśmy mogli się realizować. Osoby wskazujące na stabilizację lubią ustalony porządek i kolejność w działaniu, a także procedury i zasady. Są praktyczne, metodyczne i odpowiedzialne.

Przewidywalność daje im poczucie bezpieczeństwa. Mają zdolności wykonawcze, dopracowują pomysły i usprawniają procesy. Mogą jednak mieć trudności z podejmowaniem decyzji bez dokonania szczegółowej analizy sytuacji, być nieelastyczne lub sprzeciwiać się innowacjom. Jeśli członek twojego zespołu ma potrzebę stabilizacji, w relacjach z nim zadbaj o ustalony porządek, jasno określone cele i terminy, konsekwencję i przewidywalność. Daj mu czas na zastanowienie się i przetwarzanie informacji. Ważne będzie też dla niego rozumienie całokształtu i przyczyn, dla których coś robi.

Osoby wybierające zmiany zwykle są energiczne, elokwentne i spontaniczne. Pragną ciągle nowych wyzwań i przeżyć, cechuje je żądza przygód. Szybko przyswajają sobie nowe umiejętności. Czasem można zaobserwować u nich jednak także lekceważenie ryzyka, trudności w tolerowaniu rutynowych zadań i dążenie do natychmiastowych zmian bez względu na potencjalne konsekwencje. Pracownika nakierowanego na zmianę zainspirujesz nowymi doświadczeniami. Daj mu możliwość rozwoju osobistego oraz wyboru i zróżnicuj jego obowiązki. Doceni też twórcze środowisko pracy, luźny grafik i elastyczne terminy oraz otwartość na wprowadzanie nowych pomysłów.

Pochwała czy premia?

Co dałoby ci większe poczucie własnej wartości w pracy – szczere uznanie bez nagród finansowych czy same pieniądze bez pochwał? Tym razem odpowiedź nakieruje nas na to, w jaki sposób chcemy być wynagradzani (ang. Awards – nagrody) za osiągnięcia. Ci, którzy wskazują na uznanie, prawdopodobnie posiadają wewnętrzny system nagród. Takie osoby czują się docenione i szanowane, jeśli okazuje im się szczerą wdzięczność. Chcą realizować misję, wprowadzać pozytywne zmiany. Konstruktywna praca daje im satysfakcję. Muszą czuć się dobrze z tym, co robią. Jeśli masz w swoim zespole osobę nakierowaną na nagrody wewnętrzne, pozwól jej na znajdowanie pozytywnych rozwiązań i realizację celów, które w jej odczuciu mają sens i są osiągalne. Będzie wówczas miała świadomość znaczenia wykonywanej pracy oraz własnego wkładu w pasjonujące przedsięwzięcia firmy. Pamiętaj, że dla niej motywująca jest wizja przyszłości, przyjazne środowisko, możliwość rozwoju zawodowego i pozytywna ocena ze strony przełożonych oraz osobiste i szczere uznanie.

A jeśli ktoś wybrał premię pieniężną zamiast pochwał? Najprawdopodobniej skłania się ku systemowi nagród zewnętrznych. Może to oznaczać, że ceni sobie ciężka pracę, wartość stanowi dla niego uczciwa płaca, która powinna odzwierciedlać wysiłek i zaangażowanie. Dla takich osób ważne jest też publiczne uznanie i wolność od kontroli. Członka zespołu preferującego nagrody zewnętrze zmotywujesz poprzez wynagrodzenie pieniężne, dodatki, pochwały przy innych, zmniejszenie nadzoru, szczególne przywileje, np. prywatne biuro. Doceni też program wynagrodzeń zwiększający wydajność, awans albo poczucie rozwoju, nagrody, dyplomy czy trofea upamiętniające szczególne osiągnięcia.

Pamiętajmy, że każdego zachęca do działania coś innego, dlatego nie możemy porównywać i wartościować poszczególnych typów motywacji. Podobnie jak nie ma np. najlepszej grupy krwi, tak samo jedno motywacyjne DNA nie jest lepsze od drugiego. W sytuacji transfuzji należy podać taką samą grupę krwi, gdyż inna może chorego nawet zabić. Podobnie jest ze stosowaniem strategii motywacyjnych. Metody niedostosowane do poszczególnych osób mogą sprawić, że zamykają się one w sobie i stają się coraz bardziej zdemotywowane. Dlatego tak ważne dla przełożonych jest zrozumienie i nabycie umiejętności rozszyfrowania motywacyjnego DNA członków zespołu.

Autorka jest trenerem biznesu z firmy szkoleniowo-doradczej Integra Consulting Poland

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa najlepsza sytuacja to taka, gdy pracownicy, którzy zdobyli już wiedzę i doświadczenie, pozostają w firmie jak najdłużej, wykazując się przy tym odpowiednim zaangażowaniem. W ten sposób można ograniczyć koszty związane z przyuczaniem nowych pracowników, błędami popełnianymi z powodu braku doświadczenia, czy w końcu z przestojami wynikającymi z wakatami. Dlatego firmy produkcyjne coraz częściej zastanawiają się jak skutecznie przyciągać nowych pracowników, a potem, co robić, by skłonić ich do pozostania w miejscu pracy.

– Na polskim rynku istnieją zakłady, w których rotacja wynosi mniej niż 2%, a powodem tak dobrych wskaźników nie są wcale rekordowe wynagrodzenia – mówi Tomasz Pachoł, trener w firmie szkoleniowej Effect Group. – Taki wynik nie bierze się jednak znikąd. Najczęściej jest to efekt wieloletniej pracy nad motywacją pracowników, a także realizowania długofalowej misji, zgodnie z którą dobre relacje z załogą stanowią dla przedsiębiorstwa istotną wartość – dodaje.

Niska rotacja – marzenie wielu firm

Co ciekawe, niską rotację udaje się często utrzymać w przedsiębiorstwach, które niegdyś były państwowe. W zakładach tych często dbało się o tak prozaiczne atrakcje, jak chociażby wspólne wyjazdy na grzyby. Dzięki temu jednak zachowany był duch współpracy, a pracownicy czuli się związani zarówno ze sobą nawzajem, jak i z zakładem pracy – nie tylko za pośrednictwem taśmy produkcyjnej czy magazynu. Ale również dziś w przedsiębiorstwach z tradycjami nie zapomniano, że pracownik jest czymś więcej niż tylko trybikiem w maszynie. Tam dostrzega się, że pracownik to człowiek – ze swoimi uczuciami i potrzebami.

Niestety, wielu nowszym firmom takie podejście było obce. Czasy, gdy chętnych do pracy było dużo więcej niż wakatów, sprzyjały uprzedmiotowieniu pracowników. W ludziach widziano koszty, a nie inwestycje. Wydawało się, że jednego pracownika można łatwo zastąpić innym, więc po co się starać, po co dbać o ludzi i po co ich motywować? Na efekty takiego podejścia nie trzeba było długo czekać. Gdy rynek pracy się zmienił, pracownicy zaczęli uciekać z przedsiębiorstw, które nie zadbały o odpowiednią kulturę organizacyjną.

– Nie spotkałem jeszcze firmy, która byłaby w stanie powiedzieć, ile kosztuje ją rotacja i brak zaangażowania pracowniczego. Choć tu kwoty mogłyby być ogromne, rzadko bierze się je pod uwagę – mówi Tomasz Pachoł. – Ale za to wielu menedżerów potrafi bezbłędnie wykazać, ile udało im się zaoszczędzić na wynagrodzeniach. Jeśli do tego dołożymy „magię wielkich liczb”, w tym przypadku mnożenie oszczędności na wynagrodzeniach przez ilość miesięcy w roku, to kwoty niejednego mogą pozbawić umiejętności dostrzeżenia w pracowniku drugiego człowieka – zauważa trener.

Firmami produkcyjnymi często zarządzają osoby o wykształceniu technicznym. Każdego dnia operują na liczbach i takie podejście wydaje się im naturalne. Poza wieloma zaletami, taki sposób zarządzania ma również słabości – menedżerom „technicznym” trudniej o empatię, a myślenie o potencjalnych możliwościach pracowników wydaje się trudne do zobrazowania za pomocą Excela.

Młodych nie da się zastraszyć

Gdy potencjalni pracownicy walczyli o każde miejsce pracy, głównym motywatorem do pełnej zaangażowania pracy był strach przed utratą zatrudnienia i wynagrodzenia. Dziś jednak poziom bezrobocia jest niski, a profity z programu 500+ zmniejszają motywację do „pracy za wszelką cenę”. Pracownicy mają więc świadomość, że nie muszą zgadzać się na każdą otrzymaną propozycję, łatwiej też im zrezygnować, gdy warunki zatrudnienia nie spełniają ich oczekiwań.
Warto także zauważyć różnice pomiędzy pracownikami w wieku 40+, którzy już dawno wyrobili w sobie poczucie odpowiedzialności za rodzinę i potrzebę jej utrzymania, a młodszym pokoleniem. Starsi wiedzą, że doświadczonych pracowników trudno byłoby „podmienić” na młodszych, a świadomość mocnej pozycji sprawia, że chętnie podkreślają swoją autonomię poprzez opór w realizacji zadań. Szefowie skarżą się przy tym na brak samodzielności, odpowiedzialności czy kreatywności. W przypadku starszych pracowników firmy nie narzekają na wysoką rotację, ale miewają ogromne problemy z zaangażowaniem.

Rotacja to natomiast poważny kłopot w odniesieniu do obecnych dwudziestolatków. Na tę grupę pracowników w ogóle nie działa strach, więc próba zmobilizowania ich poprzez „straszenie” utratą pracy może przynieść skutek odwrotny niż oczekiwany. Młodzi ludzie mają poczucie, że w każdej chwili mogą zmienić zakład pracy na inny.

– Wykonywane były eksperymenty, w których świeżo zatrudnionym pracownikom podnoszono stawki, by zmniejszyć rotację, ale nie przynosiło to znaczących efektów. Młodzi pracownicy chcą pracować tam, gdzie mają perspektywę na coś więcej oprócz pieniędzy. Tym bardziej, że pieniędzy właściwie nie potrzebują, ponieważ najczęściej mieszkają z rodzicami i są singlami. To powoduje, że utrata pracy nie stanowi dla nich większego problemu – zauważa trener Effect Group.

Era humanizacji firm produkcyjnych

Zmiany, które zaszły na rynku pracy wymuszają zmianę podejścia pracodawców wobec pracowników. Nie jest to łatwe w przedsiębiorstwach produkcyjnych, ale nawet tam rozpoczęła się już era humanizacji firm. Nie chodzi tu jednak zazwyczaj o rozbudowane systemy benefitów pracowniczych, a o kwestie znacznie bardziej podstawowe, takie jak chociażby komfort w miejscu pracy.

Coraz więcej firm wysyła swoich menedżerów na szkolenia, które mają na celu poprawienie jakości zarządzania, co powinno oznaczać również poprawę relacji pomiędzy menedżerem a pracownikiem. Właściciele i przedstawiciele zarządów zaczynają dostrzegać, że aby rotacja była niższa, pracownik musi być zadowolony z pracy. A stosunek do firmy w bardzo dużym stopniu zależy od stosunków panujących pomiędzy szeregowymi pracownikami a ich przełożonymi.
W ocenie trenera Effect Group, sporo do zrobienia jest jeszcze w obszarach „lean management”, czyli tzw. szczupłego zarządzania. Jest to o tyle zaskakujące, że w całej filozofii „lean” człowiek powinien być postawiony na pierwszym miejscu. Niestety, w Polsce bardzo często wypaczona jest już sama istota tego systemu.

– Czasami zastanawiam się, jak firma może chwalić się korzystaniem z narzędzi „lean management”, skoro zapomina o pracownikach i ich roli w procesie doskonalenia procesu produkcyjnego. Na szczęście i tutaj coś się zmienia, a przedsiębiorstwa coraz bardziej koncentrują się na faktycznym angażowaniu pracowników – mówi trener.

Rośnie także znaczenie działów HR. Do niedawna nie miały one większego wpływu na proces rozwoju kadr. Dziś coraz częściej do gry wkraczają HR Business Partnerzy, którzy stają się kluczowymi osobami w rozwoju strategii personalnej. Jeśli taka osoba ma mocną pozycję w firmie, może wyjaśnić zarządowi (także operując na liczbach), w jaki sposób inwestycja w kadry może przełożyć się na finansowe korzyści całego przedsiębiorstwa. Kolejnym etapem będzie zapewne wkraczanie dyrektorów HR do zarządów, co jednak w polskich firmach produkcyjnych zdarza się na razie rzadziej niż w przedsiębiorstwach z innych sektorów.

Zmiany wymagają edukacji

Aby firmy produkcyjne w Polsce mogły twierdzić, że są przyjazne wobec pracowników, mają jeszcze wiele do zrobienia. Humanizacja przedsiębiorstw, które dotychczas działały według zupełnie innego trybu, wymagać będzie, niestety, wielu lat konsekwentnej realizacji określonej polityki. Pełne przejście od tradycyjnego do nowoczesnego modelu relacji między pracodawcą a pracownikami może, w ocenie Tomasza Pachoła, zająć typowej firmie produkcyjnej około 5 lat.
Tym, co może taki proces przyspieszyć, jest udział menedżerów w szkoleniach i warsztatach kompetencyjnych, które pomogą im w lepszym zrozumieniu dynamiki grupy pracowników, a następnie w opracowaniu strategii rozwoju motywacji i zaangażowania pracowniczego. Skuteczna zmiana systemu funkcjonującego w firmie wymaga wiedzy z kilku obszarów – psychologii pracy, zarządzania ludźmi, a także z dziedzin typowo produkcyjnych (np. 5S, SMED, Kaizen).

Umiejętne stosowanie narzędzi z różnych kategorii jest w stanie sprawić, że pracownicy zaczną przychodzić do pracy nie tylko po pieniądze, ale także dla osobistej satysfakcji. A wtedy będziemy mieli do czynienia zarówno z coraz mniejszą rotacją, jak i ze wzrostem zaangażowania. Taka sytuacja będzie miała z kolei wpływ zarówno na zadowolenie pracowników, ale i na finanse przedsiębiorstwa.