W czasach kryzysu firmy narażone są na zagrożenia związane z trudniejszymi warunkami prowadzenia biznesu, mniejszą rentownością, opóoacute;źnieniami w płatnościach, itp. Trudniej jest osiągać założone cele finansowe, a przedsiębiorstwo narażone jest na utratę płynności finansowej. Często trudna sytuacja jest zauważalna, wóoacute;wczas gdy firma ma już poważne kłopoty i jest mało czasu na działania naprawcze.

ónbsp;

Rozwiązaniem może być controlling óndash; system wczesnego ostrzegania, pozwalający skutecznie śledzić realizację założonych celóoacute;w finansowych i z wyprzedzeniem podejmować działania naprawcze w przypadku negatywnych odchyleń od planóoacute;w. Według wykonanych na polskim rynku badań, controlling stosuje niewielki procent małych i średnich firm.ónbsp;Większość przedsiębiorstw nie potrafi skutecznie powiązać planóoacute;w finansowych z ich wykonaniami. Controlling jest kojarzony z księgowością. Szczegóoacute;lnie w średnich firmach korzysta z danych księgowych podporządkowanych wymogom urzędu skarbowego óndash; nie ma wdrożonych rozwiązań wspomagających stosowanie controllingu. Szczegóoacute;lnie wiele nieporozumień wiąże się z myleniem controllingu i kontroli w firmie.

ónbsp;

Kontrola jestzorientowana na przeszłość óndash; dostarcza informacji o popełnionych już błędach, rozlicza z nieudanych projektóoacute;w, często wskazując winnych i propozycje wyciągnięcia konsekwencji.

ónbsp;

Controlling jest zorientowany na przyszłość óndash; prognozuje przyszłe wyniki, informuje, jakie działania należy podejmować, aby osiągnąć zaplanowane cele.

ónbsp;

Podstawowe zadania controllingu to:koordynacja i pomoc w ustalaniu celóoacute;w finansowych, koordynacja planowania budżetóoacute;w finansowych, poróoacute;wnywanie planóoacute;w z ich rzeczywistym wykonaniem oraz analiza odchyleń od planóoacute;w i ich przyczyn.

Podstawą funkcjonowania controllingu jest comiesięczne przygotowywanie raportóoacute;w dla kadry zarządzającej, jako bazy do podejmowania efektywnych decyzji oraz analiza i cykliczna aktualizacja prognoz wykonania planóoacute;w.
@@

ónbsp;

Controlling wspiera bezpieczne zarządzanie firmą w czasach kryzysu

ónbsp;

Dzięki wdrożeniu procesóoacute;w controllingu mamy zapewnione ciągłe śledzenie realizacji zaplanowanych celóoacute;w finansowych óndash; już dziś widzimy zagrożenia dla realizacji celóoacute;w na koniec roku czy na kolejne trzy lata. Dane finansowe pozyskiwane ze zmodyfikowanej ewidencji księgowej prezentowane są w formie zrozumiałej i czytelnej dla kadry zarządzającej poszczegóoacute;lnymi komóoacute;rkami organizacyjnymi firmy. Dzięki temu wykorzystywane są w praktyce do uzyskiwania lepszych wynikóoacute;w finansowych komóoacute;rek organizacyjnych i całej firmy.

ónbsp;

Cykliczna, oparta na konkretnych danych finansowych analiza przyczyn obecnych i przyszłych problemóoacute;w umożliwia wyprzedzające działania naprawcze oraz unikanie poważnych problemóoacute;w, zanim zagrożą funkcjonowaniu firmy. Dzięki procedurom controllingowym poprawia się także zarządzaniem płynnością firmy. Aktualizowane budżetowanie przychodóoacute;w i kosztóoacute;w oraz nakładóoacute;w inwestycyjnych pozwala prognozować zapotrzebowanie na gotóoacute;wkę i z wyprzedzeniem wymuszać działania zabezpieczające przed utratą płynności.

ónbsp;

Controling to także włączenie w osiąganie celóoacute;w firmy całej kadry zarządzającej. Ważne jest danie jej dostępu do informacji, z możliwością ich analizy. Pozwala to na lepsze podejmowanie decyzji i bieżącą kontrolę osiągania zaplanowanych celóoacute;w.

ónbsp;

Tradycyjne wdrożenie controllingu wymaga nakładóoacute;w finansowych, doświadczenia i silnego poparcia zarządu firmy. Najczęstsze inwestycje to zatrudnienie kontrolera finansowego, zakup narzędzi dostępu do danych i ich analizy dla kadry kierowniczej, doradztwo w zakresie zbudowania modelu biznesu, korekta księgowości, wdrożenie procedur wewnętrznych i szkolenie kadry.

ónbsp;

Jednym z pierwszych krokóoacute;w jest zatrudnienie Kontrolera Finansowego óndash; specjalisty posiadającego wiedzę z zakresu finansóoacute;w i księgowości, umiejącego koordynować definiowanie i aktualizację planóoacute;w finansowych w firmie.

Kontroler jest odpowiedzialny za pomoc w zdefiniowaniu budżetu z podziałem celóoacute;w finansowych na komóoacute;rki organizacyjne i raportowanie wynikóoacute;w do ich szefóoacute;w. Kontroler koordynuje proces analizy wynikóoacute;w w poróoacute;wnaniu do wartości zaplanowanych. Pomaga podjąć działania mające na celu eliminację odchyleń negatywnych i osiąganie założonych celóoacute;w.

ónbsp;

Kontrolera finansowego trzeba wyposażyć w narzędzia do analizy i raportowania informacji zarządczych. Posługiwanie się samym Excelem nie zawsze wystarcza. Na rynku są rozwiązania informatyczne do budżetowania, analizy i raportowania wykonania budżetóoacute;w controllingowych óndash; przystępne cenowo nawet dla średnich firm.

Bardzo często przystosowania wymaga księgowość, któoacute;ra standardowo nie przetwarza dokumentóoacute;w w sposóoacute;b umożliwiający ich wykorzystanie w controllingu, bez dużej ilości prac ręcznych. Rozwiązaniem jest zmiana sposobu księgowania dokumentóoacute;w i zastosowanie systemu, któoacute;ry umożliwia prowadzenie wielowymiarowej ewidencji księgowej możliwej do bezpośredniego wykorzystania w controllingu finansowym.

Alternatywnym rozwiązaniem do samodzielnego wdrażania controllingu jest zastosowanie outsourcingu z wykorzystaniem firmy zewnętrznej.

ónbsp;

Zalety outsourcingu to:brak konieczności zatrudniania drogiego specjalisty, brak nakładóoacute;w na zakup licencji rozwiązań informatycznych, bezpieczeństwo kadrowe (dla firmy pracuje zespóoacute;ł, a nie pojedynczy kontroler), możliwość uzyskania wsparcia w zakresie doradztwa oraz restrukturyzacji procesóoacute;w księgowych i finansowych potrzebnych do wdrożenia controllingu.

ónbsp;

Zewnętrzna firma, posiadając specjalistyczne rozwiązania informatyczne i doświadczonych specjalistóoacute;w, realizuje profesjonalną usługę controllingu finansowego za ułamek kosztu kontrolera finansowego. Raportowanie realizuje na bazie specjalistycznych narzędzi przetwarzających dane z systemu księgowego. Zapewnia przejrzystą informację o tym, jak przebiega realizacja planu finansowego, gdzie są problemy do rozwiązania oraz aktualizowaną prognozę wyniku finansowego na koniec roku. Dostarcza raporty o realizacji planóoacute;w finansowych przez poszczegóoacute;lnych menedżeróoacute;w. Wspiera dyrektora finansowego w realizacji jego zadań, dostarczając mu gotowe dane stanowiące podstawę do podejmowania decyzji i wdrażania działań korygujących.

ónbsp;

Średnia firma przy samodzielnym wdrażania controllingu powinna dysponować budżetem na poziomie 40-100 tys. zł na prace wdrożeniowe i zakup narzędzi oraz miesięcznie ok. 15 tys. na fundusz płac. Wykorzystanie outsourcingu będzie wymagało znacznie mniejszych wydatkóoacute;w óndash; 10-50 tys. na wdrożenie i 3-10 tys. kosztóoacute;w miesięcznych.

Warto wdrożyć controlling (samodzielnie lub w modelu outsourcingu), jako element nowoczesnego zarządzania oraz system wczesnego ostrzegania.

¬róoacute;dło: Gazeta Małych i Średnich Przedsiębiorstw, www.gazeta-msp.pl

W czasach kryzysu firmy narażone są na zagrożenia związane z trudniejszymi warunkami prowadzenia biznesu, mniejszą rentownością, opóoacute;źnieniami w płatnościach, itp. Trudniej jest osiągać założone cele finansowe, a przedsiębiorstwo narażone jest na utratę płynności finansowej. Często trudna sytuacja jest zauważalna, wóoacute;wczas gdy firma ma już poważne kłopoty i jest mało czasu na działania naprawcze.

ónbsp;

Rozwiązaniem może być controlling óndash; system wczesnego ostrzegania, pozwalający skutecznie śledzić realizację założonych celóoacute;w finansowych i z wyprzedzeniem podejmować działania naprawcze w przypadku negatywnych odchyleń od planóoacute;w. Według wykonanych na polskim rynku badań, controlling stosuje niewielki procent małych i średnich firm.ónbsp;Większość przedsiębiorstw nie potrafi skutecznie powiązać planóoacute;w finansowych z ich wykonaniami. Controlling jest kojarzony z księgowością. Szczegóoacute;lnie w średnich firmach korzysta z danych księgowych podporządkowanych wymogom urzędu skarbowego óndash; nie ma wdrożonych rozwiązań wspomagających stosowanie controllingu. Szczegóoacute;lnie wiele nieporozumień wiąże się z myleniem controllingu i kontroli w firmie.

ónbsp;

Kontrola jestzorientowana na przeszłość óndash; dostarcza informacji o popełnionych już błędach, rozlicza z nieudanych projektóoacute;w, często wskazując winnych i propozycje wyciągnięcia konsekwencji.

ónbsp;

Controlling jest zorientowany na przyszłość óndash; prognozuje przyszłe wyniki, informuje, jakie działania należy podejmować, aby osiągnąć zaplanowane cele.

ónbsp;

Podstawowe zadania controllingu to:koordynacja i pomoc w ustalaniu celóoacute;w finansowych, koordynacja planowania budżetóoacute;w finansowych, poróoacute;wnywanie planóoacute;w z ich rzeczywistym wykonaniem oraz analiza odchyleń od planóoacute;w i ich przyczyn.

Podstawą funkcjonowania controllingu jest comiesięczne przygotowywanie raportóoacute;w dla kadry zarządzającej, jako bazy do podejmowania efektywnych decyzji oraz analiza i cykliczna aktualizacja prognoz wykonania planóoacute;w.
@@

ónbsp;

Controlling wspiera bezpieczne zarządzanie firmą w czasach kryzysu

ónbsp;

Dzięki wdrożeniu procesóoacute;w controllingu mamy zapewnione ciągłe śledzenie realizacji zaplanowanych celóoacute;w finansowych óndash; już dziś widzimy zagrożenia dla realizacji celóoacute;w na koniec roku czy na kolejne trzy lata. Dane finansowe pozyskiwane ze zmodyfikowanej ewidencji księgowej prezentowane są w formie zrozumiałej i czytelnej dla kadry zarządzającej poszczegóoacute;lnymi komóoacute;rkami organizacyjnymi firmy. Dzięki temu wykorzystywane są w praktyce do uzyskiwania lepszych wynikóoacute;w finansowych komóoacute;rek organizacyjnych i całej firmy.

ónbsp;

Cykliczna, oparta na konkretnych danych finansowych analiza przyczyn obecnych i przyszłych problemóoacute;w umożliwia wyprzedzające działania naprawcze oraz unikanie poważnych problemóoacute;w, zanim zagrożą funkcjonowaniu firmy. Dzięki procedurom controllingowym poprawia się także zarządzaniem płynnością firmy. Aktualizowane budżetowanie przychodóoacute;w i kosztóoacute;w oraz nakładóoacute;w inwestycyjnych pozwala prognozować zapotrzebowanie na gotóoacute;wkę i z wyprzedzeniem wymuszać działania zabezpieczające przed utratą płynności.

ónbsp;

Controling to także włączenie w osiąganie celóoacute;w firmy całej kadry zarządzającej. Ważne jest danie jej dostępu do informacji, z możliwością ich analizy. Pozwala to na lepsze podejmowanie decyzji i bieżącą kontrolę osiągania zaplanowanych celóoacute;w.

ónbsp;

Tradycyjne wdrożenie controllingu wymaga nakładóoacute;w finansowych, doświadczenia i silnego poparcia zarządu firmy. Najczęstsze inwestycje to zatrudnienie kontrolera finansowego, zakup narzędzi dostępu do danych i ich analizy dla kadry kierowniczej, doradztwo w zakresie zbudowania modelu biznesu, korekta księgowości, wdrożenie procedur wewnętrznych i szkolenie kadry.

ónbsp;

Jednym z pierwszych krokóoacute;w jest zatrudnienie Kontrolera Finansowego óndash; specjalisty posiadającego wiedzę z zakresu finansóoacute;w i księgowości, umiejącego koordynować definiowanie i aktualizację planóoacute;w finansowych w firmie.

Kontroler jest odpowiedzialny za pomoc w zdefiniowaniu budżetu z podziałem celóoacute;w finansowych na komóoacute;rki organizacyjne i raportowanie wynikóoacute;w do ich szefóoacute;w. Kontroler koordynuje proces analizy wynikóoacute;w w poróoacute;wnaniu do wartości zaplanowanych. Pomaga podjąć działania mające na celu eliminację odchyleń negatywnych i osiąganie założonych celóoacute;w.

ónbsp;

Kontrolera finansowego trzeba wyposażyć w narzędzia do analizy i raportowania informacji zarządczych. Posługiwanie się samym Excelem nie zawsze wystarcza. Na rynku są rozwiązania informatyczne do budżetowania, analizy i raportowania wykonania budżetóoacute;w controllingowych óndash; przystępne cenowo nawet dla średnich firm.

Bardzo często przystosowania wymaga księgowość, któoacute;ra standardowo nie przetwarza dokumentóoacute;w w sposóoacute;b umożliwiający ich wykorzystanie w controllingu, bez dużej ilości prac ręcznych. Rozwiązaniem jest zmiana sposobu księgowania dokumentóoacute;w i zastosowanie systemu, któoacute;ry umożliwia prowadzenie wielowymiarowej ewidencji księgowej możliwej do bezpośredniego wykorzystania w controllingu finansowym.

Alternatywnym rozwiązaniem do samodzielnego wdrażania controllingu jest zastosowanie outsourcingu z wykorzystaniem firmy zewnętrznej.

ónbsp;

Zalety outsourcingu to:brak konieczności zatrudniania drogiego specjalisty, brak nakładóoacute;w na zakup licencji rozwiązań informatycznych, bezpieczeństwo kadrowe (dla firmy pracuje zespóoacute;ł, a nie pojedynczy kontroler), możliwość uzyskania wsparcia w zakresie doradztwa oraz restrukturyzacji procesóoacute;w księgowych i finansowych potrzebnych do wdrożenia controllingu.

ónbsp;

Zewnętrzna firma, posiadając specjalistyczne rozwiązania informatyczne i doświadczonych specjalistóoacute;w, realizuje profesjonalną usługę controllingu finansowego za ułamek kosztu kontrolera finansowego. Raportowanie realizuje na bazie specjalistycznych narzędzi przetwarzających dane z systemu księgowego. Zapewnia przejrzystą informację o tym, jak przebiega realizacja planu finansowego, gdzie są problemy do rozwiązania oraz aktualizowaną prognozę wyniku finansowego na koniec roku. Dostarcza raporty o realizacji planóoacute;w finansowych przez poszczegóoacute;lnych menedżeróoacute;w. Wspiera dyrektora finansowego w realizacji jego zadań, dostarczając mu gotowe dane stanowiące podstawę do podejmowania decyzji i wdrażania działań korygujących.

ónbsp;

Średnia firma przy samodzielnym wdrażania controllingu powinna dysponować budżetem na poziomie 40-100 tys. zł na prace wdrożeniowe i zakup narzędzi oraz miesięcznie ok. 15 tys. na fundusz płac. Wykorzystanie outsourcingu będzie wymagało znacznie mniejszych wydatkóoacute;w óndash; 10-50 tys. na wdrożenie i 3-10 tys. kosztóoacute;w miesięcznych.

Warto wdrożyć controlling (samodzielnie lub w modelu outsourcingu), jako element nowoczesnego zarządzania oraz system wczesnego ostrzegania.

¬róoacute;dło: Gazeta Małych i Średnich Przedsiębiorstw, www.gazeta-msp.pl