Lata 90. ubiegłego wieku zapoczątkowały erę informacji, któoacute;ra stała się produktem rynkowym o niezwykłej ważności i wysokiej wartości. Codziennie stykamy się z przepływem danych, od któoacute;rych bardzo często zależy obranie strategii podejmowania decyzji, a czasem i dalszej działalności.

ónbsp;

W celu rozwoju przedsiębiorstwa, przy jednoczesnym uniknięciu błędóoacute;w szerokie zastosowanie ma benchmarking. Jest to metoda, któoacute;rej prekursorem była amerykańska firma Xerox, będąca liderem do dziś w tym zakresie. Opiera się ona na poróoacute;wnaniu własnej działalności z wzorcowo wybranym konkurentem.

ónbsp;

Idea benchmarkingu

ónbsp;

Ideą benchmarkingu jest poróoacute;wnywanie się z najlepszymi pod względem wybranych kryterióoacute;w.

Pozwala to na wyodrębnienie cech odróoacute;żniających firmę od podmiotóoacute;w konkurencyjnych. W tym celu niezbędne jest pozyskanie jak największego zakresu informacji z róoacute;żnych dziedzin gospodarczych. Benchmarking stosuje się w celu poprawy kondycji własnego przedsiębiorstwa. Przedstawia on zasady obowiązujące przy poprawianiu efektywności działania przedsiębiorstwa.

ónbsp;

Jego filozofia opiera się na założeniu óndash; uczyć się na doświadczeniach innych przedsiębiorstw, niekoniecznie funkcjonujących w tej samej branży. Metoda ta znajduje zastosowanie zaróoacute;wno w dużych, jak róoacute;wnież średnich i małych przedsiębiorstwach.

Praktyczne wykorzystanie benchmarkingu ma na celu określenie następujących elementóoacute;w:

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; określenie wymagań klientóoacute;w,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; opracowanie czasowych kryterióoacute;w produktywności,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; uzyskanie większej produktywności,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; ustalenie efektywnych celóoacute;w,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; ustalenie najlepszych wzorcóoacute;w w danej dziedzinie.

Zastosowanie tej metody może znaleźć się na płaszczyźnie procesóoacute;w produkcyjnych, organizacji funkcjonowania firmy, sposobóoacute;w projektowania oraz wdrażania nowych rozwiązań.

ónbsp;

Typy benchmarkingu

ónbsp;

Możemy wyróoacute;żnić następujące typy benchmarkingu:

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; wewnętrzny óndash; ten rodzaj ma zastosowanie wśróoacute;d firm posiadających sieć własnych oddziałóoacute;w. Jego zaletą jest łatwy dostęp do danych oraz łatwość wspóoacute;łpracy oddziałóoacute;w firm zaproszonych do benchmarkingu,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; zewnętrzny óndash; dotyczy poróoacute;wnywania się z firmami konkurencyjnymi, w tym obrębie możemy wyróoacute;żnić:

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; funkcjonalny óndash; polega na poróoacute;wnaniu własnej działalności z przedsiębiorstwem działającym w tej samej branży,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; ogóoacute;lny óndash; opiera się on na poróoacute;wnaniu procesóoacute;w przebiegających analogicznie niezależnie od rodzaju organizacji, w któoacute;rej są przeprowadzane. W skróoacute;cie ujmując analizie poddawana jest firma z innej branży.

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; konkurencyjny óndash; jest to przeprowadzenie poróoacute;wnania z konkurencją. To najtrudniejszy rodzaj benchmarkingu ze względu na poufność danych, wzorcóoacute;w firm konkurencyjnych, któoacute;re niechętnie udzielają informacji o prowadzonej działalności.

ónbsp;

Podział benchmarkingu możemy przedstawić także wg poniższej struktury:

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; marketingowy óndash; oparty na systematycznym badaniu i poróoacute;wnywaniu opinii nabywcóoacute;w o oferowanym przez firmę produkcie, jego jakości, cechach z opiniami nabywcóoacute;w produktóoacute;w firmy konkurencyjnej,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; proceduralny óndash; wiąże się z analizą procedur organizacyjnych i odniesienia ich do sposobu realizacji przez lideróoacute;w rynkowych, działających w róoacute;żnych branżach,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; strategiczny óndash; opiera się na permanentnym poróoacute;wnywaniu się z liderami rynkowymi z tej samej branży: pod względem obsługiwanych rynkóoacute;w, stosowanych strategii działań, rentowności, struktury kosztóoacute;w, poziomu inwestycji, jakości wyrobu, itp.

ónbsp;

Proces benchmarkingu może przebiegać w czterech etapach:

1. Faza przygotowań óndash; podjęcie decyzji o przeprowadzeniu poróoacute;wnania,
2. Faza analizy óndash; wytyczenie metody przeprowadzenia działań, a następnie jej zastosowania,
3. Faza wnioskowania óndash; określenie sposobóoacute;w gwarantujących poprawę pozycji przedsiębiorstwa na rynku,
4. Faza wdrażania óndash; ustalenie celóoacute;w funkcjonalnych, opracowanie procedury wdrażania, a następnie wprowadzenia jej w życie.

ónbsp;

Podsumowanie

ónbsp;

Benchmarking jest niezwykle ważnym narzędziem w nowoczesnym zarządzaniu. Ma szerokie zastosowanie, co wpływa na jego efektywność i skuteczność. Proces poróoacute;wnania może być przeprowadzony przez wewnętrznie wyodrębnioną do tego działania komóoacute;rkę lub poprzez zlecenie wykonania analizy firmie zewnętrznej, specjalizującej się w tego rodzaju postępowaniu.

ónbsp;

W chwili obecnej w Polsce istnieje jedna organizacja wykonująca benchmarking na zlecenie (zewnętrznie), specjalizująca się we wdrażaniu systemóoacute;w zarządzania, wykonywaniu audytóoacute;w, przeprowadzaniu szkoleń oraz doradztwie dla firm ze wszystkich branż. Przeprowadzenie poróoacute;wnania wskazuje przedsiębiorcom drogę postępowania z pominięciem złych rozwiązań i uniknięciem porażek. Przyspiesza procesy rozwojowe oraz pozwala na określenie strategii działania. Ciągłe poszukiwanie najlepszych rozwiązań i udoskonalania własnych działań zwiększa konkurencyjność przedsiębiorstwa, co pozwala na utrzymanie lub podniesienia pozycji na danym rynku oraz ekspansję na nowe teren.

¬róoacute;dło: Gazeta Małych i Średnich Przedsiębiorstw, www.gazeta-msp.pl

Lata 90. ubiegłego wieku zapoczątkowały erę informacji, któoacute;ra stała się produktem rynkowym o niezwykłej ważności i wysokiej wartości. Codziennie stykamy się z przepływem danych, od któoacute;rych bardzo często zależy obranie strategii podejmowania decyzji, a czasem i dalszej działalności.

ónbsp;

W celu rozwoju przedsiębiorstwa, przy jednoczesnym uniknięciu błędóoacute;w szerokie zastosowanie ma benchmarking. Jest to metoda, któoacute;rej prekursorem była amerykańska firma Xerox, będąca liderem do dziś w tym zakresie. Opiera się ona na poróoacute;wnaniu własnej działalności z wzorcowo wybranym konkurentem.

ónbsp;

Idea benchmarkingu

ónbsp;

Ideą benchmarkingu jest poróoacute;wnywanie się z najlepszymi pod względem wybranych kryterióoacute;w.

Pozwala to na wyodrębnienie cech odróoacute;żniających firmę od podmiotóoacute;w konkurencyjnych. W tym celu niezbędne jest pozyskanie jak największego zakresu informacji z róoacute;żnych dziedzin gospodarczych. Benchmarking stosuje się w celu poprawy kondycji własnego przedsiębiorstwa. Przedstawia on zasady obowiązujące przy poprawianiu efektywności działania przedsiębiorstwa.

ónbsp;

Jego filozofia opiera się na założeniu óndash; uczyć się na doświadczeniach innych przedsiębiorstw, niekoniecznie funkcjonujących w tej samej branży. Metoda ta znajduje zastosowanie zaróoacute;wno w dużych, jak róoacute;wnież średnich i małych przedsiębiorstwach.

Praktyczne wykorzystanie benchmarkingu ma na celu określenie następujących elementóoacute;w:

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; określenie wymagań klientóoacute;w,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; opracowanie czasowych kryterióoacute;w produktywności,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; uzyskanie większej produktywności,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; ustalenie efektywnych celóoacute;w,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; ustalenie najlepszych wzorcóoacute;w w danej dziedzinie.

Zastosowanie tej metody może znaleźć się na płaszczyźnie procesóoacute;w produkcyjnych, organizacji funkcjonowania firmy, sposobóoacute;w projektowania oraz wdrażania nowych rozwiązań.

ónbsp;

Typy benchmarkingu

ónbsp;

Możemy wyróoacute;żnić następujące typy benchmarkingu:

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; wewnętrzny óndash; ten rodzaj ma zastosowanie wśróoacute;d firm posiadających sieć własnych oddziałóoacute;w. Jego zaletą jest łatwy dostęp do danych oraz łatwość wspóoacute;łpracy oddziałóoacute;w firm zaproszonych do benchmarkingu,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; zewnętrzny óndash; dotyczy poróoacute;wnywania się z firmami konkurencyjnymi, w tym obrębie możemy wyróoacute;żnić:

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; funkcjonalny óndash; polega na poróoacute;wnaniu własnej działalności z przedsiębiorstwem działającym w tej samej branży,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; ogóoacute;lny óndash; opiera się on na poróoacute;wnaniu procesóoacute;w przebiegających analogicznie niezależnie od rodzaju organizacji, w któoacute;rej są przeprowadzane. W skróoacute;cie ujmując analizie poddawana jest firma z innej branży.

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; konkurencyjny óndash; jest to przeprowadzenie poróoacute;wnania z konkurencją. To najtrudniejszy rodzaj benchmarkingu ze względu na poufność danych, wzorcóoacute;w firm konkurencyjnych, któoacute;re niechętnie udzielają informacji o prowadzonej działalności.

ónbsp;

Podział benchmarkingu możemy przedstawić także wg poniższej struktury:

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; marketingowy óndash; oparty na systematycznym badaniu i poróoacute;wnywaniu opinii nabywcóoacute;w o oferowanym przez firmę produkcie, jego jakości, cechach z opiniami nabywcóoacute;w produktóoacute;w firmy konkurencyjnej,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; proceduralny óndash; wiąże się z analizą procedur organizacyjnych i odniesienia ich do sposobu realizacji przez lideróoacute;w rynkowych, działających w róoacute;żnych branżach,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; strategiczny óndash; opiera się na permanentnym poróoacute;wnywaniu się z liderami rynkowymi z tej samej branży: pod względem obsługiwanych rynkóoacute;w, stosowanych strategii działań, rentowności, struktury kosztóoacute;w, poziomu inwestycji, jakości wyrobu, itp.

ónbsp;

Proces benchmarkingu może przebiegać w czterech etapach:

1. Faza przygotowań óndash; podjęcie decyzji o przeprowadzeniu poróoacute;wnania,
2. Faza analizy óndash; wytyczenie metody przeprowadzenia działań, a następnie jej zastosowania,
3. Faza wnioskowania óndash; określenie sposobóoacute;w gwarantujących poprawę pozycji przedsiębiorstwa na rynku,
4. Faza wdrażania óndash; ustalenie celóoacute;w funkcjonalnych, opracowanie procedury wdrażania, a następnie wprowadzenia jej w życie.

ónbsp;

Podsumowanie

ónbsp;

Benchmarking jest niezwykle ważnym narzędziem w nowoczesnym zarządzaniu. Ma szerokie zastosowanie, co wpływa na jego efektywność i skuteczność. Proces poróoacute;wnania może być przeprowadzony przez wewnętrznie wyodrębnioną do tego działania komóoacute;rkę lub poprzez zlecenie wykonania analizy firmie zewnętrznej, specjalizującej się w tego rodzaju postępowaniu.

ónbsp;

W chwili obecnej w Polsce istnieje jedna organizacja wykonująca benchmarking na zlecenie (zewnętrznie), specjalizująca się we wdrażaniu systemóoacute;w zarządzania, wykonywaniu audytóoacute;w, przeprowadzaniu szkoleń oraz doradztwie dla firm ze wszystkich branż. Przeprowadzenie poróoacute;wnania wskazuje przedsiębiorcom drogę postępowania z pominięciem złych rozwiązań i uniknięciem porażek. Przyspiesza procesy rozwojowe oraz pozwala na określenie strategii działania. Ciągłe poszukiwanie najlepszych rozwiązań i udoskonalania własnych działań zwiększa konkurencyjność przedsiębiorstwa, co pozwala na utrzymanie lub podniesienia pozycji na danym rynku oraz ekspansję na nowe teren.

¬róoacute;dło: Gazeta Małych i Średnich Przedsiębiorstw, www.gazeta-msp.pl

Lata 90. ubiegłego wieku zapoczątkowały erę informacji, któoacute;ra stała się produktem rynkowym o niezwykłej ważności i wysokiej wartości. Codziennie stykamy się z przepływem danych, od któoacute;rych bardzo często zależy obranie strategii podejmowania decyzji, a czasem i dalszej działalności.

ónbsp;

W celu rozwoju przedsiębiorstwa, przy jednoczesnym uniknięciu błędóoacute;w szerokie zastosowanie ma benchmarking. Jest to metoda, któoacute;rej prekursorem była amerykańska firma Xerox, będąca liderem do dziś w tym zakresie. Opiera się ona na poróoacute;wnaniu własnej działalności z wzorcowo wybranym konkurentem.

ónbsp;

Idea benchmarkingu

ónbsp;

Ideą benchmarkingu jest poróoacute;wnywanie się z najlepszymi pod względem wybranych kryterióoacute;w.

Pozwala to na wyodrębnienie cech odróoacute;żniających firmę od podmiotóoacute;w konkurencyjnych. W tym celu niezbędne jest pozyskanie jak największego zakresu informacji z róoacute;żnych dziedzin gospodarczych. Benchmarking stosuje się w celu poprawy kondycji własnego przedsiębiorstwa. Przedstawia on zasady obowiązujące przy poprawianiu efektywności działania przedsiębiorstwa.

ónbsp;

Jego filozofia opiera się na założeniu óndash; uczyć się na doświadczeniach innych przedsiębiorstw, niekoniecznie funkcjonujących w tej samej branży. Metoda ta znajduje zastosowanie zaróoacute;wno w dużych, jak róoacute;wnież średnich i małych przedsiębiorstwach.

Praktyczne wykorzystanie benchmarkingu ma na celu określenie następujących elementóoacute;w:

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; określenie wymagań klientóoacute;w,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; opracowanie czasowych kryterióoacute;w produktywności,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; uzyskanie większej produktywności,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; ustalenie efektywnych celóoacute;w,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; ustalenie najlepszych wzorcóoacute;w w danej dziedzinie.

Zastosowanie tej metody może znaleźć się na płaszczyźnie procesóoacute;w produkcyjnych, organizacji funkcjonowania firmy, sposobóoacute;w projektowania oraz wdrażania nowych rozwiązań.

ónbsp;

Typy benchmarkingu

ónbsp;

Możemy wyróoacute;żnić następujące typy benchmarkingu:

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; wewnętrzny óndash; ten rodzaj ma zastosowanie wśróoacute;d firm posiadających sieć własnych oddziałóoacute;w. Jego zaletą jest łatwy dostęp do danych oraz łatwość wspóoacute;łpracy oddziałóoacute;w firm zaproszonych do benchmarkingu,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; zewnętrzny óndash; dotyczy poróoacute;wnywania się z firmami konkurencyjnymi, w tym obrębie możemy wyróoacute;żnić:

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; funkcjonalny óndash; polega na poróoacute;wnaniu własnej działalności z przedsiębiorstwem działającym w tej samej branży,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; ogóoacute;lny óndash; opiera się on na poróoacute;wnaniu procesóoacute;w przebiegających analogicznie niezależnie od rodzaju organizacji, w któoacute;rej są przeprowadzane. W skróoacute;cie ujmując analizie poddawana jest firma z innej branży.

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; konkurencyjny óndash; jest to przeprowadzenie poróoacute;wnania z konkurencją. To najtrudniejszy rodzaj benchmarkingu ze względu na poufność danych, wzorcóoacute;w firm konkurencyjnych, któoacute;re niechętnie udzielają informacji o prowadzonej działalności.

ónbsp;

Podział benchmarkingu możemy przedstawić także wg poniższej struktury:

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; marketingowy óndash; oparty na systematycznym badaniu i poróoacute;wnywaniu opinii nabywcóoacute;w o oferowanym przez firmę produkcie, jego jakości, cechach z opiniami nabywcóoacute;w produktóoacute;w firmy konkurencyjnej,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; proceduralny óndash; wiąże się z analizą procedur organizacyjnych i odniesienia ich do sposobu realizacji przez lideróoacute;w rynkowych, działających w róoacute;żnych branżach,

óbull;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp;ónbsp; strategiczny óndash; opiera się na permanentnym poróoacute;wnywaniu się z liderami rynkowymi z tej samej branży: pod względem obsługiwanych rynkóoacute;w, stosowanych strategii działań, rentowności, struktury kosztóoacute;w, poziomu inwestycji, jakości wyrobu, itp.

ónbsp;

Proces benchmarkingu może przebiegać w czterech etapach:

1. Faza przygotowań óndash; podjęcie decyzji o przeprowadzeniu poróoacute;wnania,
2. Faza analizy óndash; wytyczenie metody przeprowadzenia działań, a następnie jej zastosowania,
3. Faza wnioskowania óndash; określenie sposobóoacute;w gwarantujących poprawę pozycji przedsiębiorstwa na rynku,
4. Faza wdrażania óndash; ustalenie celóoacute;w funkcjonalnych, opracowanie procedury wdrażania, a następnie wprowadzenia jej w życie.

ónbsp;

Podsumowanie

ónbsp;

Benchmarking jest niezwykle ważnym narzędziem w nowoczesnym zarządzaniu. Ma szerokie zastosowanie, co wpływa na jego efektywność i skuteczność. Proces poróoacute;wnania może być przeprowadzony przez wewnętrznie wyodrębnioną do tego działania komóoacute;rkę lub poprzez zlecenie wykonania analizy firmie zewnętrznej, specjalizującej się w tego rodzaju postępowaniu.

ónbsp;

W chwili obecnej w Polsce istnieje jedna organizacja wykonująca benchmarking na zlecenie (zewnętrznie), specjalizująca się we wdrażaniu systemóoacute;w zarządzania, wykonywaniu audytóoacute;w, przeprowadzaniu szkoleń oraz doradztwie dla firm ze wszystkich branż. Przeprowadzenie poróoacute;wnania wskazuje przedsiębiorcom drogę postępowania z pominięciem złych rozwiązań i uniknięciem porażek. Przyspiesza procesy rozwojowe oraz pozwala na określenie strategii działania. Ciągłe poszukiwanie najlepszych rozwiązań i udoskonalania własnych działań zwiększa konkurencyjność przedsiębiorstwa, co pozwala na utrzymanie lub podniesienia pozycji na danym rynku oraz ekspansję na nowe teren.

¬róoacute;dło: Gazeta Małych i Średnich Przedsiębiorstw, www.gazeta-msp.pl