Przykład? Pierwszy komputer osobisty Altair 8800 – tak. Powszechnie uważany za pierwszy komputer osobisty Apple – już nie. Jakiś zapomniany już komunikator głosowy – tak, ale Skype – nie.

W startupach nie chodzi o bycie pierwszym, a przez to innowacyjnym. Przy czym „lepszym” oznacza tu przewagę technologiczną, procesową czy w modelu biznesowym. Skype jako pierwszy wypowiedział wojnę operatorom telekomunikacyjnym. Czym jest taki operator? Niczym innym jak siecią końcówek. Trzeba więc było zmienić model dostarczania końcówek.

Skype wywrócił ówczesny model biznesowy, mówiąc, że buduje społeczność ludzi, która łączy się na całym świecie – tanio. To zbudowało skalę. Potem dopiero wykoncypował sposób zarabiania na dodatkowych usługach. Wprowadzał wiele innowacji technologiczno-biznesowo-procesowych.

Startupami nie jest natomiast większość polskich firm, które określają się tym mianem. Warto zadać pytanie, czy w ramach „startupów”, które zyskały prawdziwy rozgłos, są takie, które wprowadziły rzeczywistą innowację procesową? Wydaje się, że Znany Lekarz osiągnął taki status. Obecnie stał się domyślnym miejscem sprawdzania opinii o przedstawicielach służby zdrowia.

Porównując z rynkiem podobnych aplikacji (ZocDoc czy Doctolib) na świecie, miał sporo własnych pomysłów i usprawnień, które zbudowały mu przewagę. Jest też dobrym przykładem na ciągłe poszukiwanie innowacji. Nawet jak przejmuje konkurencyjne podmioty, nie ma w tym nic złego. To też jest sztuka: rozpoznać graczy na danym rynku i w jakiś sposób ich od siebie uzależnić.

@@

Startup musi zdefiniować własne parametry wzrostu

Parametrem wzrostu nie muszą być przychody. Może nim być liczba użytkowników, powracających użytkowników czy odwiedzin. Przyjmując któryś z nich, startup musi zachować spójność. Jeżeli jednak docelowo parametrem będą przychody, to nie ma lepszego wskaźnika, niż iloraz przychodów i liczby pracowników.

Startup definiują:

• wystarczająco duży rynek,
• przewaga technologiczna czy procesowa pozwalająca na tym rynku szybko rosnąć,
• zmniejszający się udział „czynnika białkowego”, czyli człowieka.

Najczęstsze ryzyka, na jakie trafiają startupy:

• rynek jest niewystarczająco pojemny,
• marketplaces, które mogą się wykoleić bądź nie uzyskać oczekiwanych efektów mimo intensywnego finansowania,
• pomysły nierealne, które nigdy nie osiągną wymaganego wpływu na rynek. Nie będą więc atrakcyjne dla funduszy, choć wciąż mogą być atrakcyjne dla inwestorów jako firmy bootstrapowane,
• zbyt mała przewaga technologiczna bądź procesowa, która wpływa na tempo wzrostu.

Wzrost bez czynnika białkowego

Jest jeszcze jedna rzecz, która musi cechować startup i która odróżnia go od zwykłego przedsiębiorstwa. To kwestia tego, czy można przyspieszyć wzrost bez ciągłego zwiększania zatrudnienia, które generuje największe koszty. W startupie wzrost nie może być uzależniony od liczby ludzi, których dodatkowo zatrudni albo sprzętu, który dokupi.

Startupy i przemysł innowacji są akceleratorem zmian. Bezpośrednio prowadzi to do mniejszego zaangażowanie człowieka – „czynnika białkowego”. Pośrednio zaś wymusza jeszcze głębszą transformację. Pracownik już nie jest potrzebny do wykonywania powtarzalnej i monotonnej pracy zredukowanej przez startup.

Oznacza to, że może zająć się czymś innym, bardziej wartościowym, albo zmienić pracę. Podobna zmiana była efektem rewolucji przemysłowej. W pierwszym kroku ludzie stracili pracę, bo weszła automatyzacja, ale potem wytworzyło się wiele nowych zawodów.

Startupem na przykład nie jest ¯abka. Bardzo fajny sklep, który wprowadza dużo innowacji, ale startupem nie będzie. To normalne przedsiębiorstwo, które rośnie w zależności od tego, ile osób zatrudnia (albo ilu zdobędzie franczyzobiorców).

Pojawił się jednak nowy pomysł bezobsługowych sklepów ¯abka Nano. Być może tą drogą firma wejdzie na drogę startupów, eliminując „czynnik białkowy”. Pozostaje jednak kwestia sprzętu, w który trzeba zainwestować, by rozwijać koncept. A ten udział może ograniczać skalowalność firmy.

@@

Startup musi dużo jeść, żeby szybko rosnąć

Czy może mało jeść i szybko rosnąć? Może jeden na sto milionów. Na przykład Google na początku. Udaje się to tylko wtedy, gdy startup ma coś, co jest absolutnie wyjątkowe pod względem technologicznym i nie wymaga znacznych nakładów finansowych. Potem taki startup ma nielimitowany dostęp do pieniędzy, zwłaszcza jeśli udowodnił swoją przewagę kolejnym parametrem: stosunkiem kosztów pracowników do przychodów bądź innych zdefiniowanych wskaźników wzrostu.

Zanim Google stał się potęgą, za parametr wskazujący rozwój narzędzia miał liczbę użytkowników i stopień adopcji rozwiązania (liczbę użytkowników, która przychodzi i zostaje – lojalność wobec narzędzia). To samo było ze Znanym Lekarzem. Jeszcze nie był biznesem, ale rósł bardzo szybko, bo ludzie odczuwali potrzebę korzystania z niego.

Apple czy Google, choć obecnie są symbolem zwalczanego przez siebie Wielkiego Brata w rodzaju niegdysiejszego IBM czy portali typu Yahoo, nadal trzymają się parametrów wyrosłych z ekonomii startupów – skalowalności, relacji między przychodami a liczbą pracowników czy tempem przyrostu użytkowników a pracownikami. To pozwala im cały czas się rozwijać bez znacznych nakładów na „czynnik białkowy”.

Autor: partner Bitspiration Booster

Pomysł na innowacyjną usługę lub produkt to niewątpliwie dobry początek startupu. Zanim jednak przerodzi się on w dobrze prosperujące przedsiębiorstwo, jego twórców czeka sporo wyzwań.

Nie oddam %

Częstym problemem, występującym jeszcze przed rozpoczęciem przez startup działalności operacyjnej, bywa nierynkowa wycena powstającego przedsiębiorstwa. Wiele firm ma problem z samą strukturyzacją udziałową z uwagi na nadmierne wymagania zespołu założycielskiego. Osoby, które budują biznes od podstaw, widzą w nim bowiem przede wszystkim ogromny potencjał. Takie podejście jest niewątpliwie ważne w tworzeniu nowej struktury, nie odzwierciedla jednak w pełni rzeczywistości. Nie uwzględnia elementu ryzyka inwestycyjnego, które jest nieodzowną częścią lokowania kapitału w startupie. Tworząc nową spółkę warto więc mieć na względzie fakt, że nawet najlepszy pomysł obarczony jest szeregiem ryzyk i znaków zapytania, które racjonalny inwestor musi wziąć pod uwagę. Sama perspektywa znaczących zwrotów kapitałowych nie jest więc wystarczająca, aby zaakceptował on niewielki ułamek udziałów w firmie na początku jej istnienia. Jego potencjalne zyski powinny być proporcjonalne do ponoszonego ryzyka.

Przewidzę wszystko

Budując nową firmę, założyciele niejednokrotnie próbują przewidzieć wszystkie wydarzenia, które mogą mieć miejsce w przyszłości i już na samym początku zabezpieczyć się przed ich skutkami. Owszem, warto opracować kilka potencjalnych scenariuszy działania w różnych sytuacjach rynkowych, nie da się jednak przewidzieć wszystkiego. Takie podejście w dłuższej perspektywie może nie tylko zniechęcać, lecz także generować niepotrzebne obciążenie finansowe. Jeśli bowiem zamiast na promocji produktu lub usługi wśród realnej grupy docelowej skupimy się na działaniach skierowanych do grupy potencjalnej, nasze starania będą mało efektywne i pociągną za sobą zbędne koszty.

@@

Jakoś to będzie

Zdarza się też, że założyciele przyjmują też przeciwną postawę, czyli „jakoś to będzie”. Zbytnia nonszalancja w prowadzeniu startupu to także nie jest dobry kierunek. Dla młodego przedsiębiorstwa brak znajomości rynku, na który chce wprowadzić swój produkt bądź usługę, niedbałość o zabezpieczenie od strony prawnej, finansowej czy nawet niedopilnowanie podstawowych terminów mogą okazać się równią pochyłą. Rynek szybko weryfikuje takie niedociągnięcia. Trzeba więc pamiętać, że jeśli chcemy prowadzić w przyszłości lukratywny biznes, od początku powinniśmy unikać lekkomyślnych posunięć. Skutki z pozoru nieistotnych decyzji podjętych na początku, mogą być bowiem nieodwracalne. Poza tym, pierwsze wrażenie można zrobić tylko raz, a marketing szeptany krytykujący projekt będzie niezwykle silną bronią wymierzoną w świeżo powstałą firmę.

Skalowanie to nie problem

Najtrudniejszym do zarządzania problemem, z którym boryka się niemal każdy startup, jest skalowanie biznesu. To często niedoceniana kwestia. Prędzej czy później trzeba jednak wyjść z fazy zarządzania założycielskiego i przystąpić do budowy dobrze prosperującej organizacji, zwiększającej przychody i szukającej nowych grup dotarcia. Bardzo wiele przedsięwzięć z mocnymi perspektywami i szybkim rozwojem staje w miejscu lub po prostu upada przez nieodpowiednie zarządzanie dynamicznie rosnącą organizacją. Nie jest to łatwe zadanie i wymaga sporej wiedzy oraz doświadczenia w pracy z większymi organizacjami, segmentacją zadań, zarządzaniem zasobami ludzkimi i wieloma innymi.

Ogarnę wszystko

Założyciele nowego przedsięwzięcia często mają problem z delegowaniem kompetencji. Starają się nie tylko określać kierunki strategiczne, lecz także wykonywać zadania operacyjne. Choć na początku większością spraw może, a nawet powinien zajmować się zespół założycielski, ponieważ wykona je szybciej i efektywniej niż pracownicy, z czasem ilość obowiązków jest tak duża, że utrzymanie takiego stanu rzeczy jest niekorzystne dla firmy. Grupa kilku osób nie jest w stanie wykonać wszystkiego sama. Każdy startup powinien więc już w pierwszych miesiącach funkcjonowania nauczyć się delegowania zadań i strukturyzacji celów powierzanych zespołom. Z pewnością w początkowym stadium rozwoju pomoże też jasne przypisanie kompetencji oraz metoda kontroli stopnia zaawansowania projektu „step-by-step”.

Auor reprezentuje Grupę Assay, firmę doradczo-inwestycyjną, współpracującą ze startupami