Oczywiście można wydać polecenie służbowe. Jednak, czy jesteśmy pewni, że będziemy mieć w sobie tyle konsekwencji i determinacji, aby je systematycznie egzekwować? Czy jesteśmy także przygotowani na poniesienie ewentualnych konsekwencji w postaci zdecydowanego pogorszenia się atmosfery pracy, obniżenia się nastrojów (a co za tym idzie – motywacji i w konsekwencji wydajności) zatrudnionych, a nawet utraty cennych pracowników, którzy po prostu zmienią pracę? Sądzę, że nie warto bezkrytycznie wierzyć w to, że w dzisiejszych czasach mamy rynek pracodawców i z tego powodu możemy uważać, że cel uświęca środki, a pracownik ma się dostosować. Na dłuższą metę strategia ta nie zadziała. Nic nie jest nam dane raz na zawsze i gdy powróci cykl rynku pracownika, może się okazać, że nasza inwestycja w wizerunek bezpardonowego pracodawcy-ekonoma nie była do końca trafiona…

@@

Dobrym przykładem do naśladowania może być Deloitte, której kłopoty z budowaniem firmowej bazy wiedzy wynikały nie tylko z przyczyn przytoczonych przez nie powyżej, ale także z powodu rozmiarów firmy. Jednak nie dajmy się zwieść – rozmiar i rozproszenie w dzisiejszych czasach baz danych w chmurze oraz powszechnego i stałego dostępu do Internetu są niczym w porównaniu z czynnym i biernym oporem pracowników, ich brakiem zaangażowania, motywacji i niechęcią do zmian (szczególnie tych narzucanych odgórnie). Najważniejszym problemem jest to, że ludzi trzeba nakłonić do zmiany nastawienia. W tym przypadku chodziło o wymianę informacji i wyrobienie w nich nawyku dzielenia się wiedzą. Ważne (i bardzo cenne z perspektywy długoterminowej) jest także to, aby dzięki temu zaczęli oni postrzegać samych siebie jako część zespołu, czy nawet „rodziny”, a nie jako trybiki w systemie. Dlatego warto nieustannie podkreślać, że ich wkład do firmowej składnicy wiedzy jest znaczący i niezwykle cenny.

Przykład Deloitte jest o tyle ciekawy, że – jak sami o sobie piszą – firma jest marką pod którą pracują wspólnie dziesiątki tysięcy profesjonalistów w niezależnych od siebie firmach na całym świecie, świadcząc klientom usługi obejmujące m.in. audyt, konsulting, doradztwo finansowe, zarządzanie ryzykiem,doradztwo podatkowe. Zatem mamy tu do czynienia ze zbiorem niezależnych, chociaż współdziałających, przedsiębiorstw, zatrudniających osoby działające w najprzeróżniejszych obszarach biznesowych. To oznacza, że zachodziła tam potrzeba nie tylko scalenia poszczególnych grup w jeden zespół, ale również pogodzenia rozmaitych interesów tych grup.

A zatem, przede wszystkim trzeba było stworzyć poczucie wspólnoty. Dlatego wykorzystano własną, dedykowaną aplikacji społecznościowej. Wybór zarządu firmy padł na przeznaczoną dla firm sieć społecznościową Yammer. Rozwiązanie to pozwala na wdrożenie w przedsiębiorstwie portalu społecznościowego, posiadającego wszystkie funkcjonalności i zalety takich popularnych sieci, jak Facebook czy Twitter. Ponieważ jednak Yammer stworzono specjalnie po to, aby zaspokoić potrzeby przedsiębiorców, posiada szereg udogodnień, takich jak: prostota udostępniania plików, łatwość wymiany wiedzy i wspieranie wydajności działań poszczególnych grup.
Po wdrożeniu sieci społecznościowej należało przekonać pracowników do aktywnego korzystania z niej i zaangażowania się w jej rozwój. Potrzebne było wykształcenie i utrwalenie u ludzi nowego nawyku, jakim jest udzielanie się w sieci. Trzeba też było zachęcić tych, którzy nie czują potrzeby obecności na portalach społecznościowych.

W tym celu zarząd Deloitte zlecił wykonanie platformy grywalizacyjnej. Dzięki temu firma przejęła kontrolę nad systemem zachęt i nagród, mających na celu nakłonienie ludzi do dzielenia się wiedzą i doświadczeniami. Platforma została sprzężona z wewnętrzną aplikacją mobilną Who What Where, która umożliwia pracownikom dzielenie się informacjami na temat odbytych spotkań (z kim, na jaki temat i gdzie). Wpisanie informacji i „zameldowanie” w miejscu spotkania zaczęły być nagradzane dzięki mechanizmom grywalizacyjnym. Z kolei informacje na temat tych nagród zaczęły być automatycznie publikowane na Yammerze. Rozwiązania te umożliwiły nagłaśnianie nagród zdobywanych przez pracowników, pozwalając im na pochwalenie się przed innymi swoim doświadczeniem, pozycją w rankingu i reputacją. Jest to tym ważniejsze, że użytkownikami Yammera są nie tylko pracownicy szeregowi, ale także wyższego szczebla, wliczając w to CEO, co umożliwia „graczom” zabłyśnięcie nie tylko przed współpracownikami i bezpośrednimi przełożonymi.

Zastosowanie portalu społecznościowego wzbogaconego o elementy grywalizacji poprawiło ogólną komunikację między pracownikami różnych szczebli – nie tylko poziomą, ale też pionową (która stała się bardziej bezpośrednia) i ukośną (czyli między różnymi szczeblami hierarchii w różnych działach). Osiągnięto również cel polegający na wykształceniu i utrwaleniu potrzeby dzielenia się wiedzą i doświadczeniem oraz możliwe stało się nagradzanie najaktywniejszych „graczy” i tych, których wkład jest najcenniejszy pod względem merytorycznym.

Wciągnięcie ludzi do „zabawy” sprawiło, że chętniej i aktywniej zaangażowali się oni w stawiane przed nimi zadania i wykonywali działania, których oczekiwał od nich zarząd firmy. Rywalizacja, jaka temu towarzyszyła, skłoniła ich do dokładniejszego wykonania danego obowiązku. Z kolei nagrody, które są nieodłączną częścią gier, stały się dodatkowym elementem przyciągającym. Gamifikacja procesu stała się również dla „graczy” wsparciem – była motywacją, stworzyła środowisko wymiany doświadczeń i poglądów i byłą źródłem natychmiastowej informacji zwrotnej na temat postępów. Prócz tego bardziej związała ludzi z ich miejscem pracy, a przy okazji stała się „lekarstwem” na znużenie codziennością i swego rodzaju zobojętnienie wynikające z konieczności powtarzania tych samych (nudnych!) czynności i zachowań. Cały proces zapewnił podtrzymanie zainteresowania, zaspokojenie potrzeby prestiżu i nieustanne aktywizowanie do przejawiania proaktywności i inicjatywy.

Jak widać, zamiast walczyć z pracownikami, postawiono na przekształcenie ich w ambasadorów zmiany. Należy jednak pamiętać, że grywalizacja – szczególnie w przypadku środowiska pracy – nie zastąpi nadzoru, ani wsparcia dobrego i kompetentnego menedżera. Jej najważniejszą funkcją jest motywowanie, ale to od zwierzchników, ich znajomości potrzeb i oczekiwań zespołu oraz od gotowości do zaspokojenia tych potrzeb, zależy, czy spełni ona pokładane w niej nadzieje.

Piotr Pajewski | Enterprise Gamification | grywalizacja24.pl

Oczywiście można wydać polecenie służbowe. Jednak, czy jesteśmy pewni, że będziemy mieć w sobie tyle konsekwencji i determinacji, aby je systematycznie egzekwować? Czy jesteśmy także przygotowani na poniesienie ewentualnych konsekwencji w postaci zdecydowanego pogorszenia się atmosfery pracy, obniżenia się nastrojów (a co za tym idzie – motywacji i w konsekwencji wydajności) zatrudnionych, a nawet utraty cennych pracowników, którzy po prostu zmienią pracę? Sądzę, że nie warto bezkrytycznie wierzyć w to, że w dzisiejszych czasach mamy rynek pracodawców i z tego powodu możemy uważać, że cel uświęca środki, a pracownik ma się dostosować. Na dłuższą metę strategia ta nie zadziała. Nic nie jest nam dane raz na zawsze i gdy powróci cykl rynku pracownika, może się okazać, że nasza inwestycja w wizerunek bezpardonowego pracodawcy-ekonoma nie była do końca trafiona…

@@

Dobrym przykładem do naśladowania może być Deloitte, której kłopoty z budowaniem firmowej bazy wiedzy wynikały nie tylko z przyczyn przytoczonych przez nie powyżej, ale także z powodu rozmiarów firmy. Jednak nie dajmy się zwieść – rozmiar i rozproszenie w dzisiejszych czasach baz danych w chmurze oraz powszechnego i stałego dostępu do Internetu są niczym w porównaniu z czynnym i biernym oporem pracowników, ich brakiem zaangażowania, motywacji i niechęcią do zmian (szczególnie tych narzucanych odgórnie). Najważniejszym problemem jest to, że ludzi trzeba nakłonić do zmiany nastawienia. W tym przypadku chodziło o wymianę informacji i wyrobienie w nich nawyku dzielenia się wiedzą. Ważne (i bardzo cenne z perspektywy długoterminowej) jest także to, aby dzięki temu zaczęli oni postrzegać samych siebie jako część zespołu, czy nawet „rodziny”, a nie jako trybiki w systemie. Dlatego warto nieustannie podkreślać, że ich wkład do firmowej składnicy wiedzy jest znaczący i niezwykle cenny.

Przykład Deloitte jest o tyle ciekawy, że – jak sami o sobie piszą – firma jest marką pod którą pracują wspólnie dziesiątki tysięcy profesjonalistów w niezależnych od siebie firmach na całym świecie, świadcząc klientom usługi obejmujące m.in. audyt, konsulting, doradztwo finansowe, zarządzanie ryzykiem,doradztwo podatkowe. Zatem mamy tu do czynienia ze zbiorem niezależnych, chociaż współdziałających, przedsiębiorstw, zatrudniających osoby działające w najprzeróżniejszych obszarach biznesowych. To oznacza, że zachodziła tam potrzeba nie tylko scalenia poszczególnych grup w jeden zespół, ale również pogodzenia rozmaitych interesów tych grup.

A zatem, przede wszystkim trzeba było stworzyć poczucie wspólnoty. Dlatego wykorzystano własną, dedykowaną aplikacji społecznościowej. Wybór zarządu firmy padł na przeznaczoną dla firm sieć społecznościową Yammer. Rozwiązanie to pozwala na wdrożenie w przedsiębiorstwie portalu społecznościowego, posiadającego wszystkie funkcjonalności i zalety takich popularnych sieci, jak Facebook czy Twitter. Ponieważ jednak Yammer stworzono specjalnie po to, aby zaspokoić potrzeby przedsiębiorców, posiada szereg udogodnień, takich jak: prostota udostępniania plików, łatwość wymiany wiedzy i wspieranie wydajności działań poszczególnych grup.
Po wdrożeniu sieci społecznościowej należało przekonać pracowników do aktywnego korzystania z niej i zaangażowania się w jej rozwój. Potrzebne było wykształcenie i utrwalenie u ludzi nowego nawyku, jakim jest udzielanie się w sieci. Trzeba też było zachęcić tych, którzy nie czują potrzeby obecności na portalach społecznościowych.

W tym celu zarząd Deloitte zlecił wykonanie platformy grywalizacyjnej. Dzięki temu firma przejęła kontrolę nad systemem zachęt i nagród, mających na celu nakłonienie ludzi do dzielenia się wiedzą i doświadczeniami. Platforma została sprzężona z wewnętrzną aplikacją mobilną Who What Where, która umożliwia pracownikom dzielenie się informacjami na temat odbytych spotkań (z kim, na jaki temat i gdzie). Wpisanie informacji i „zameldowanie” w miejscu spotkania zaczęły być nagradzane dzięki mechanizmom grywalizacyjnym. Z kolei informacje na temat tych nagród zaczęły być automatycznie publikowane na Yammerze. Rozwiązania te umożliwiły nagłaśnianie nagród zdobywanych przez pracowników, pozwalając im na pochwalenie się przed innymi swoim doświadczeniem, pozycją w rankingu i reputacją. Jest to tym ważniejsze, że użytkownikami Yammera są nie tylko pracownicy szeregowi, ale także wyższego szczebla, wliczając w to CEO, co umożliwia „graczom” zabłyśnięcie nie tylko przed współpracownikami i bezpośrednimi przełożonymi.

Zastosowanie portalu społecznościowego wzbogaconego o elementy grywalizacji poprawiło ogólną komunikację między pracownikami różnych szczebli – nie tylko poziomą, ale też pionową (która stała się bardziej bezpośrednia) i ukośną (czyli między różnymi szczeblami hierarchii w różnych działach). Osiągnięto również cel polegający na wykształceniu i utrwaleniu potrzeby dzielenia się wiedzą i doświadczeniem oraz możliwe stało się nagradzanie najaktywniejszych „graczy” i tych, których wkład jest najcenniejszy pod względem merytorycznym.

Wciągnięcie ludzi do „zabawy” sprawiło, że chętniej i aktywniej zaangażowali się oni w stawiane przed nimi zadania i wykonywali działania, których oczekiwał od nich zarząd firmy. Rywalizacja, jaka temu towarzyszyła, skłoniła ich do dokładniejszego wykonania danego obowiązku. Z kolei nagrody, które są nieodłączną częścią gier, stały się dodatkowym elementem przyciągającym. Gamifikacja procesu stała się również dla „graczy” wsparciem – była motywacją, stworzyła środowisko wymiany doświadczeń i poglądów i byłą źródłem natychmiastowej informacji zwrotnej na temat postępów. Prócz tego bardziej związała ludzi z ich miejscem pracy, a przy okazji stała się „lekarstwem” na znużenie codziennością i swego rodzaju zobojętnienie wynikające z konieczności powtarzania tych samych (nudnych!) czynności i zachowań. Cały proces zapewnił podtrzymanie zainteresowania, zaspokojenie potrzeby prestiżu i nieustanne aktywizowanie do przejawiania proaktywności i inicjatywy.

Jak widać, zamiast walczyć z pracownikami, postawiono na przekształcenie ich w ambasadorów zmiany. Należy jednak pamiętać, że grywalizacja – szczególnie w przypadku środowiska pracy – nie zastąpi nadzoru, ani wsparcia dobrego i kompetentnego menedżera. Jej najważniejszą funkcją jest motywowanie, ale to od zwierzchników, ich znajomości potrzeb i oczekiwań zespołu oraz od gotowości do zaspokojenia tych potrzeb, zależy, czy spełni ona pokładane w niej nadzieje.

Piotr Pajewski | Enterprise Gamification | grywalizacja24.pl

Zakończenie programu lojalnościowego z reguły skutkuje spadkiem zaangażowania i lojalności klient&;w – nie mają oni bowiem żadnej motywacji do kontynuowania swojej aktywności. Można powiedzieć, że programy lojalnościowe zmieniają zachowanie klienta, jednak nie mają żadnego wpływu na jego intencje. Natomiast zadaniem prawdziwego programu grywalizacyjnego jest takie ukierunkowanie motywacji, aby z warunkowanej zewnętrznie przekształciła się ona w warunkowaną wewnętrznie, co zapewniłoby trwały efekt.

Według statystyk Badgeville, przedsięwzięcia zawierające elementy grywalizacji zwiększają o 50 proc. konwersję użytkownik&;w niezarejestrowanych w zarejetrowanych, o 370 proc. wydłużają czas spędzony przez użytkownika na stronie WWW i aż o 600 proc., zwiększają liczbę „wrzuceń” towar&;w do wirtualnego koszyka sklepowego.
Właśnie wysoka skuteczność grywalizacji, potwierdzona licznymi projektami, sprawiła, iż mechanizmy grywalizacyjne są wykorzystywane coraz częściej i coraz chętniej między innymi w marketingu. Wsp&;łczesne rozwiązania technologiczne dają spore możliwości robienia ciekawych „gier”, kt&;re mogą wciągnąć uczestnik&;w na długi czas. Dzięki licznym mechanizmom grywalizacyjnym i motywatorom stosowanym w takich projektach odbiorca poddawany jest licznym bodźcom, co sprawia, że poziom jego zaangażowania nie tylko utrzymuje się na stałym poziomie, ale wręcz rośnie. Zadowolenie z zabawy, jaką zapewnia „gra” wzmacnia pozytywne nastawienie klienta do produktu, marki i/lub firmy, dzięki czemu staje się on ambasadorem danego produktu, jest bardziej zainteresowany świadomym poleceniem go znajomym, a także dalszym korzystaniem z usług danej firmy.

Co trzeba brać pod uwagę rozważając wzbogacenie działań sprzedażowych o elementy grywalizacji? Przede wszystkim należy pamiętać, że – jak stwierdził guru grywalizacji, Gabe Zichermann – „dobry projekt grywalizacyjny dąży do zrozumienia i powiązania cel&;w firmy z wewnętrzną motywacją graczy. Następnie, poprzez użycie zewnętrznie przyznawanych nagr&;d, należy dążyć do posuwania działań gracza w jego podr&;ży ku mistrzowskiemu poziomowi. Ta podr&;ż wymaga element&;w takich jak pragnienie, inicjatywa, wyzwanie, nagroda i feedback do wytworzenia zaangażowania”.

Wyzwania stawiane przed graczami muszą być szyte na miarę, czyli dostosowane do konkretnych adresat&;w, tzn. do pożądanych grup docelowych i nie powinny podlegać generalizacjom. To oznacza, że jeszcze przed rozpoczęciem projektowania programu musimy znaleźć odpowiedzi na następujące pytania: kim są nasi użytkownicy; jakie są ich potrzeby i cele; dlaczego biorą udział w grze; jakie nagrody zmotywują ich działania; co powstrzymuje ich przed realizacją własnego potencjału; oraz czy mają odpowiednie możliwości i umiejętności do wykonania zadań. Pytania te powinny być zresztą stale obecne także w czasie zarządzania już wdrożonym projektem grywalizacyjnym, jako wsparcie jego aktualizacji i korekt. Dodatkowo, należy nieustannie analizować styl „gry” użytkownik&;w, to z kim rywalizują i badać, jakie statystyki są dla nich ważne. Dopiero w&;wczas możemy mieć pewność, że program odniesie sukces i przyniesie zaplanowane efekty.

Z kolei na etapie planowania nagr&;d trzeba pamiętać, że status i wirtualne nagrody są tylko tak wartościowe jak społeczność, w kt&;rej są przyznawane i wyświetlane. Skuteczna grywalizacja wymaga głębokiej integracji programu nagr&;d z całością doświadczenia użytkownika w obrębie firmy. Z tego względu należy sprawić, aby użytkownicy byli dumni z uczestnictwa w programie, a przez to doceniali wartość przyznawanych im nagr&;d.

I najistotniejsze – w programach proklienckich najważniejsza jest dobra zabawa. Zabawa stanowi bowiem najbardziej przyciągający czynnik motywacyjny wśr&;d ludzi, kt&;ry zachęca ich do działania w dużo większym stopniu, niż praca czy obowiązki, kojarzące się z monotonią i/lub wydające się bez znaczenia. Radość, zabawa, frajda – to czynniki sprawiające, że ludzie skłonni są poświęcić na coś dużo więcej czasu i włożyć tę czynność znacznie więcej starania i serca.

Nic zatem dziwnego, że obecnie mechanizmy grywalizacyjne są w marketingu i sprzedaży wykorzystywane coraz częściej i coraz chętniej. Wsp&;łczesne rozwiązania technologiczne dają naprawdę spore możliwości robienia ciekawych program&;w, kt&;re dzięki możliwości tworzenia złożonych scenariuszy i dużej przepustowości łącz internetowych mogą wciągnąć uczestnik&;w na długo. Developerzy program&;w grywalizacyjnych nie poprzestają już na zastosowaniu dw&;ch-trzech mechanizm&;w. Wsp&;łczesne systemy stosują ich kilkanaście i więcej, co gwarantuje r&;żnorodność bodźc&;w, jakim poddawany jest gracz, i kt&;re sprawiają, że poziom jego zaangażowania nie tylko utrzymuje się na stałym poziomie, ale nawet wzrasta. Dzięki temu zadowolenie z zabawy, jaką zapewnia „gra”, wzmacnia pozytywne nastawienie klienta do produktu, marki i/lub firmy. Staje się on ambasadorem – bądź to poprzez świadome polecanie znajomym ulubionego towaru lub usługi, bądź poprzez wciąganie do gry znajomych, ponieważ w ten spos&;b może zdobyć dodatkowe punkty w grze. A ludzie są lepiej nastawieni do czegoś poleconego przez przyjaciela, niż tego, o czym słyszeli tylko w reklamie.

Grywalizacja dynamizuje r&;wnież działania, w tym te długoterminowe i pozwala osiągnąć dużo więcej niż tylko zadowalające efekty, przy jednoczesnym pozostawaniu fair względem odbiorc&;w. Dzieje się tak, ponieważ grywalizacja najlepiej umożliwia realizowanie strategii win-win.

Piotr Pajewski | grywalizacja24.pl | Enterprise Gamification

Zakończenie programu lojalnościowego z reguły skutkuje spadkiem zaangażowania i lojalności klient&;w – nie mają oni bowiem żadnej motywacji do kontynuowania swojej aktywności. Można powiedzieć, że programy lojalnościowe zmieniają zachowanie klienta, jednak nie mają żadnego wpływu na jego intencje. Natomiast zadaniem prawdziwego programu grywalizacyjnego jest takie ukierunkowanie motywacji, aby z warunkowanej zewnętrznie przekształciła się ona w warunkowaną wewnętrznie, co zapewniłoby trwały efekt.

Według statystyk Badgeville, przedsięwzięcia zawierające elementy grywalizacji zwiększają o 50 proc. konwersję użytkownik&;w niezarejestrowanych w zarejetrowanych, o 370 proc. wydłużają czas spędzony przez użytkownika na stronie WWW i aż o 600 proc., zwiększają liczbę „wrzuceń” towar&;w do wirtualnego koszyka sklepowego.
Właśnie wysoka skuteczność grywalizacji, potwierdzona licznymi projektami, sprawiła, iż mechanizmy grywalizacyjne są wykorzystywane coraz częściej i coraz chętniej między innymi w marketingu. Wsp&;łczesne rozwiązania technologiczne dają spore możliwości robienia ciekawych „gier”, kt&;re mogą wciągnąć uczestnik&;w na długi czas. Dzięki licznym mechanizmom grywalizacyjnym i motywatorom stosowanym w takich projektach odbiorca poddawany jest licznym bodźcom, co sprawia, że poziom jego zaangażowania nie tylko utrzymuje się na stałym poziomie, ale wręcz rośnie. Zadowolenie z zabawy, jaką zapewnia „gra” wzmacnia pozytywne nastawienie klienta do produktu, marki i/lub firmy, dzięki czemu staje się on ambasadorem danego produktu, jest bardziej zainteresowany świadomym poleceniem go znajomym, a także dalszym korzystaniem z usług danej firmy.

Co trzeba brać pod uwagę rozważając wzbogacenie działań sprzedażowych o elementy grywalizacji? Przede wszystkim należy pamiętać, że – jak stwierdził guru grywalizacji, Gabe Zichermann – „dobry projekt grywalizacyjny dąży do zrozumienia i powiązania cel&;w firmy z wewnętrzną motywacją graczy. Następnie, poprzez użycie zewnętrznie przyznawanych nagr&;d, należy dążyć do posuwania działań gracza w jego podr&;ży ku mistrzowskiemu poziomowi. Ta podr&;ż wymaga element&;w takich jak pragnienie, inicjatywa, wyzwanie, nagroda i feedback do wytworzenia zaangażowania”.

Wyzwania stawiane przed graczami muszą być szyte na miarę, czyli dostosowane do konkretnych adresat&;w, tzn. do pożądanych grup docelowych i nie powinny podlegać generalizacjom. To oznacza, że jeszcze przed rozpoczęciem projektowania programu musimy znaleźć odpowiedzi na następujące pytania: kim są nasi użytkownicy; jakie są ich potrzeby i cele; dlaczego biorą udział w grze; jakie nagrody zmotywują ich działania; co powstrzymuje ich przed realizacją własnego potencjału; oraz czy mają odpowiednie możliwości i umiejętności do wykonania zadań. Pytania te powinny być zresztą stale obecne także w czasie zarządzania już wdrożonym projektem grywalizacyjnym, jako wsparcie jego aktualizacji i korekt. Dodatkowo, należy nieustannie analizować styl „gry” użytkownik&;w, to z kim rywalizują i badać, jakie statystyki są dla nich ważne. Dopiero w&;wczas możemy mieć pewność, że program odniesie sukces i przyniesie zaplanowane efekty.

Z kolei na etapie planowania nagr&;d trzeba pamiętać, że status i wirtualne nagrody są tylko tak wartościowe jak społeczność, w kt&;rej są przyznawane i wyświetlane. Skuteczna grywalizacja wymaga głębokiej integracji programu nagr&;d z całością doświadczenia użytkownika w obrębie firmy. Z tego względu należy sprawić, aby użytkownicy byli dumni z uczestnictwa w programie, a przez to doceniali wartość przyznawanych im nagr&;d.

I najistotniejsze – w programach proklienckich najważniejsza jest dobra zabawa. Zabawa stanowi bowiem najbardziej przyciągający czynnik motywacyjny wśr&;d ludzi, kt&;ry zachęca ich do działania w dużo większym stopniu, niż praca czy obowiązki, kojarzące się z monotonią i/lub wydające się bez znaczenia. Radość, zabawa, frajda – to czynniki sprawiające, że ludzie skłonni są poświęcić na coś dużo więcej czasu i włożyć tę czynność znacznie więcej starania i serca.

Nic zatem dziwnego, że obecnie mechanizmy grywalizacyjne są w marketingu i sprzedaży wykorzystywane coraz częściej i coraz chętniej. Wsp&;łczesne rozwiązania technologiczne dają naprawdę spore możliwości robienia ciekawych program&;w, kt&;re dzięki możliwości tworzenia złożonych scenariuszy i dużej przepustowości łącz internetowych mogą wciągnąć uczestnik&;w na długo. Developerzy program&;w grywalizacyjnych nie poprzestają już na zastosowaniu dw&;ch-trzech mechanizm&;w. Wsp&;łczesne systemy stosują ich kilkanaście i więcej, co gwarantuje r&;żnorodność bodźc&;w, jakim poddawany jest gracz, i kt&;re sprawiają, że poziom jego zaangażowania nie tylko utrzymuje się na stałym poziomie, ale nawet wzrasta. Dzięki temu zadowolenie z zabawy, jaką zapewnia „gra”, wzmacnia pozytywne nastawienie klienta do produktu, marki i/lub firmy. Staje się on ambasadorem – bądź to poprzez świadome polecanie znajomym ulubionego towaru lub usługi, bądź poprzez wciąganie do gry znajomych, ponieważ w ten spos&;b może zdobyć dodatkowe punkty w grze. A ludzie są lepiej nastawieni do czegoś poleconego przez przyjaciela, niż tego, o czym słyszeli tylko w reklamie.

Grywalizacja dynamizuje r&;wnież działania, w tym te długoterminowe i pozwala osiągnąć dużo więcej niż tylko zadowalające efekty, przy jednoczesnym pozostawaniu fair względem odbiorc&;w. Dzieje się tak, ponieważ grywalizacja najlepiej umożliwia realizowanie strategii win-win.

Piotr Pajewski | grywalizacja24.pl | Enterprise Gamification